«Я переоценил рынок платного телевидения», - Дмитрий Анчунов, руководитель проекта InterZet

Группа InterZet за пять лет вышла на третье место по числу абонентов в Петербурге, обогнав «Вымпелком» и не совершив при этом ни одного крупного поглощения. Интерес к покупке InterZet проявляют практически все крупные провайдеры. Акционеры группы раньше занимались операциями с недвижимостью, среди них есть и совладелец производителя колготок Filorosso. Они уже давно окупили свои вложения, а найти другую столь же прибыльную отрасль для инвестиций будет сложно, полагает руководитель проекта InterZet Дмитрий Анчунов.

– В начале ноября «Вымпелком» вел переговоры о покупке InterZet. Раньше в числе потенциальных инвесторов фигурировали «Связьинвест», «ПиН телеком». Кто еще к вам приходил?

– Интерес к компании проявили практически все потенциальные инвесторы. Однако по существующей у нас практике ведение переговоров со стратегическими инвесторами является прерогативой учредителей, а действия учредителей я не комментирую.

– А до какой стадии все доходит – договоры о намерениях, предварительные переговоры, due dilligence? И какие у вас условия?

– Это опять же вопрос к учредителям, но у меня есть по этому поводу собственное мнение. Продавать компанию ниже рынка нет смысла. Получим мы, допустим, эти деньги. Добиться той рентабельности, которую мы получаем в телекоммуникационном бизнесе, где все понимаем и добились лидирующих позиций, будет крайне сложно. Я даже не знаю, куда сейчас можно инвестировать, кроме телекома...

– Какие у вас финансовые показатели?

– Наши показатели могут быть интересны только нашим инвесторам. По понятным причинам я не могу их раскрыть. Известно, что рентабельность бизнеса в нашей отрасли колеблется в пределах 20–45%. Этот показатель зависит от целого ряда факторов, в первую очередь это кадровая и тарифная политика. Мы тоже стремимся быть не последними.

– Сколько вы инвестируете в развитие сети в регионах?

– В среднем один активный абонент обходится в $100 с лишним – с учетом последующего рефинансирования прибыли в развитие.

– За сколько окупаются инвестиции?

– Это зависит от качества жилого фонда. В многоэтажном доме – порядка 15 месяцев, в хрущевках или старых зданиях – 20 и более месяцев.

– Насколько различаются окупаемость инвестиций и стоимость подключения абонента в регионах и Петербурге?

– Если бы нам кто-то это рассказал. Все инвестиционные модели для регионов сделаны на основе Ленобласти. Но уже сейчас ясно, что там совсем другой пользователь – и по характеру, и по потреблению. Например, потребление трафика в расчете на одного пользователя в регионах в два раза больше, чем в Петербурге.

Есть города, где ситуация ближе к 2006–2007 гг., но при этом уровень тарифов за счет работы федеральных операторов совершенно другой. Основные затраты в Петербурге – зарплаты и продвижение, а в регионах – каналы связи. Каналы там в 3–3,5 раза дороже, чем в Петербурге.

– Сколько у вас абонентов телевидения? Вы говорили, что планируете к концу 2009 г. набрать 10% от своей абонентской базы ШПД. Удалось ли это сделать?

– Нет. Я переоценил рынок кабельного и платного телевидения в Петербурге. Сейчас у меня стойкое убеждение, что это рынок не сформировавшийся и на него надо сразу заходить с качественным решением. Со временем мы будем продвигать телевидение уже не как дополнительную услугу. Интернет в отдельных случаях уже станет выступать в качестве дополнительной услуги.

– Провайдеры снижают стоимость доступа в интернет...

– С одной стороны, у нас все провайдеры подтянулись, с другой – потребитель еще не очень требователен. Но конкуренция-то не стоит на месте. Отсюда эти поползновения: за 250 руб., за 200 руб., за полкопейки отдадим вам интернет. И это очень опасная ситуация.

– За счет чего можно привлечь абонентов, если цены уже упали?

– В первую очередь это качество сервиса и надежность соединения. Ну и, конечно, активные продажи. Сейчас мы конкурируем не на уровне районов, не на уровне домов, а на уровне квартир. Стоит абоненту другой сети испытать какой-нибудь дискомфорт – связь пропала или по телефону не дозвонился, – мы должны быть тут как тут.

– А как вы обнаруживаете эти жалобы? Они же другим провайдерам адресованы.

– Любая проблема сразу вызывает всплеск звонков и заявок. Мы контактируем с потенциальными абонентами по телефону и с помощью агентов, которые приходят в квартиры, и у нас есть информация – где живет абонент, есть ли у него интернет, к кому он подключен. Когда мы видим, что у кого-то возникают проблемы, мы идем туда предлагать свои услуги.

– Насколько соотносится доход от абонента с затратами на его привлечение?

– Если вы вернете сумму, которую потратили на привлечение абонента, в виде доходов в течение года, это хорошее вложение. Мы планируем тратить на подключение и привлечение 2500 руб. Подключение (оборудование, кабель, работа монтажника) стоит где-то 1500 руб.

Затраты на привлечение с помощью пассивной рекламы, откликов по которой все меньше, значительно превышают затраты на активные продажи, поэтому акценты смещаются. Поэтому, например, плакаты в подъездах мы рассматриваем как текущие затраты, связанные с поддержанием лояльности пользователей.

– Как менялись рекламные затраты?

– Конечно, они становятся больше из года в год. Идет постоянный поиск новых каналов. Например, нам пришлось договориться с терминалами Novoplat о размещении информации на экране терминала для наших абонентов, которые оплачивают услуги, просто чтобы там не было рекламы нашего конкурента SkyNet, который начал делать это раньше. В итоге мы вынуждены идти на это, понимая, что данная реклама не приносит результатов.

Была у нас акция – 100 Мбит/с за 200 руб. Так вот что я вам скажу: сейчас пользователя скорости уже не интересуют. Большинство пользуется самым дешевым тарифом. Снижение цены, может быть, и привлечет дополнительно 2000–3000 абонентов в месяц, но тогда львиная доля абонентов станет платить меньше. В итоге я больше проиграю, чем выиграю. Но не всегда бизнес ориентирован на прибыль и на доход. Это может быть капитализация, подготовка к продаже, чтобы увеличить число абонентов.

Это все негативно влияет на лояльность пользователей и на цены. ARPU, безусловно, может снизиться до 350 руб., и со временем это, наверное, неминуемо, но к этому времени должны поднять голову другие услуги.

– Какая доля выручки приходится на доступ в интернет?

– Мы уже давно считаем доход на линию и не выделяем доходы от отдельных услуг. Чтобы поднять ARPU, мы занимаемся корпоративными клиентами. Доход по юридическим лицам – это небольшие офисы на первых этажах – 2800 руб. Мы планируем выйти за год на 5 млн руб. доходов от корпоративных клиентов.

– Кто ваши инвесторы?

– Частные лица. Люди, имеющие богатый жизненный, предпринимательский опыт и опыт работы в финансовых структурах. Кто-то вышел из других бизнесов и полностью переключился на телеком, потому что проект уже показал свою успешность. Изначально ни среди акционеров, ни среди топ-менеджеров телекомщиков не было. Все начиналось с экспериментальной сети интернет-клубов. Один из них находился в общежитии Морского колледжа. По просьбе студентов мы начали подключать комнаты, и оказалось, что данный бизнес весьма перспективен. Потом был привлечен еще один инвестор – ООО «Простор», учредители которого до этого занимались операциями с недвижимостью. Со временем было принято решение о квартальной застройке с закольцованной на уровне кварталов структурой. Инвесторы, безусловно, расставляют акценты, но практически не участвуют в оперативном управлении.

– Какая структура у группы, сколько в ней юрлиц?

– Основных – два: ООО «Перспектива» и ООО «Простор». Между ними разделены территории Петербурга. «Перспектива» по числу абонентов приблизительно в два раза больше, чем «Простор». Другие юридические лица выполняют скорее сопроводительную функцию. Все, что касается стратегии, политики, технического управления сетью, – это «Перспектива». В ООО «Перспектива» нет гендиректора. Организационная структура ближе всего к дивизионной, где есть два бизнес-проекта и управляющая компания, которая соединена с одним из проектов.

– Это не приводит к дублированию функций, увеличению затрат?

– Да, конечно, дублирование происходит, и получаются дополнительные затраты. Но мы можем сравнивать результаты «Простора» и «Перспективы», и это приводит к оптимизации затрат. Иначе оценить это было бы трудно. И потом это лишь бухгалтерское оформление и не касается оперативного управления.