Как московским менеджерам следует вести себя, приехав на работу в провинцию

«Передо мной стояла задача не только реконструировать производство, но и раскачать сотрудников, – рассказывает Валентин Тазетдинов, директор по управлению проектом «Высота 239» Челябинского трубопрокатного завода (ЧТПЗ), восемь лет назад уехавший из Москвы в Челябинск. – Многие тогда работали по советскому принципу – до восьми-девяти вечера, создавая видимость усердия. Результата было мало. Я заметил еще одну особенность уральцев – они очень многословны, особенно на переговорах. Краткости и точности формулировок добиваться пришлось долго».

«Все регионы объединяет одно – нелюбовь к москвичам», – говорит директор консультативной фирмы «Пятерка» Давид Шустерман. Если 20 лет назад предприниматели в регионах перенимали столичный опыт открытия бизнеса и московский менеджер был для них старшим братом, то теперь он скорее захватчик, вторит Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра «Шаг». «Открытие московской компании в регионе всегда головная боль для местного предпринимателя, – продолжает Шустерман. – Поэтому, если менеджер хочет найти партнера, ему стоит вести себя открыто и не стесняться задавать вопросы». Любой новый игрок, каким бы хорошим он ни был, вызовет поначалу ревность и желание проверить на прочность, добавляет Сметанников. «В этом случае в провинции прибегают не к самым умным методам – могут, например, постараться подпоить», – предупреждает Шустерман.

У одного из наших региональных клиентов фабрика по обработке стекла для интерьера, – рассказывает директор по прямым продажам компании AGC Glass Europe Николай Коломийченко. – Весь бизнес человек создал сам, с нуля, поэтому относится к своему офису как к дому. И очень требователен к партнерам и сотрудникам. Одно из главных правил его офиса – все посетители перед входом должны снимать обувь. Через несколько лет знакомства он разрешил нам оставаться в ботинках, но мы все равно продолжаем поддерживать традицию».

Плюсы медлительности

«Работая в «Вымпелкоме», мне пришлось переехать на Дальний Восток, – рассказывает Булад Субанов, исполнительный директор дивизиона по управлению сетью «ОТП банка». – В Хабаровске в отличие от Москвы решение принимаются дольше – даже самый простой вопрос проходил огромное количество согласований».

«В медлительности есть свой плюс, – считает Галина Спасенова, партнер агентства «Контакт». – В регионах привыкли получать подписи прежде, чем совершить какое-то действие, но это может свидетельствовать о том, что решение принято хоть и медленно, но коллективно».

Человек для шкафчика

Мигель Ангел Салинас Лазкано – уроженец Сантьяго. В Россию он приехал в начале 90-х гг. Заочно учился в Тимирязевской академии и параллельно работал управляющим ресторанами в Испании, Германии, руководил бытовым комплексом в гостинице «Россия». В прошлом году устроился менеджером по корпоративному питанию ЧТПЗ. Как и Тазетдинов, приехал в Челябинск поднимать на новый уровень заводской общепит. «На воспитание коллектива в Москве у меня уходило обычно три месяца, здесь – не меньше полугода, – говорит Мигель. – Но никаких особых подходов к сотрудникам я не изобретал – просто набрался терпения». Сейчас столовая ЧТПЗ позволяет сотруднику пообедать за 25–27 минут вместо традиционных 45. Для этого пришлось долго объяснять, что оплата обеда специальной пластиковой карточкой – производственная необходимость.

Мигелю доверили еще один проект – корпоративную одежду. Более 1000 сотрудников цеха, включая рабочих, предстояло одеть в белую униформу вместо привычной синей или серой. Пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить людей сдавать одежду в химчистку на заводе, а не относить ее домой: «Только после того, как мы наняли специальных людей, которые клали белые спецовки в шкафчики перед сменой, и показали рабочим новую итальянскую химчистку, походы домой с одеждой прекратились».

Только один раз

«В Москве в ходе решения бизнес-вопросов на переговорах вы не встретите непосредственного владельца бизнеса, – рассказывает Евгений Харитонов, директор по продажам компании Mabe (международный производитель бытовой техники). – Вы вообще до него не доберетесь. Ввод нового товара в продуктовую линейку, выработка стратегии продаж – не дело собственника. В регионах, даже самых крупных, – другое дело. Там чаще всего общаешься именно с владельцем, который сам принимает решения».

Различия в менталитете особенно заметны, когда приезжаешь в Узбекистан, Казахстан, Таджикистан или Туркмению, говорит он: в отличие от европейцев, которые после приветствия сразу переходят к делу, азиаты будут полдня вести разговоры на отвлеченные темы – о семье, детях, домашних животных. «Про бизнес в конце, буквально пять минут: зачем приехал, что предлагаешь и т. д. А дальше – вопрос рынка», – говорит Харитонов: если твой товар не подошел местному рынку, партнер не сумел его выгодно реализовать, второй раз он у тебя ничего не купит. «И тут уже никакие разговоры о семье не помогут: на личных отношениях ты сможешь сыграть только один раз, – подчеркивает менеджер. – Чтобы продолжить сотрудничество, надо будет что-то менять – или цену, или товар».

«Еще мы знаем, например, что казахский рынок электроники контролируется корейской диаспорой, и включили в состав делегации этнического корейца», – вспоминает Харитонов. По его словам, так было легче сделать первый шаг – начать разговаривать с местными бизнесменами. В конце дня, если всех все устраивает или, напротив, если стороны еще не договорились, но покупатель надеется, что продавец уступит в цене, вас могут пригласить в развлекательное заведение, предупреждает Харитонов.