Советы консультанта: Персонал требует прогноза

Производительность труда на российских предприятиях составляет в среднем 26% от производительности в аналогичных отраслях в США. К такому выводу пришли в 2009 г. консультанты McKinsey в исследовании «Эффективная Россия». Главные причины отставания, по их словам, – устаревшие основные фонды, неоптимальные оргструктура и бизнес-процессы. Большое влияние на производительность оказывают и факторы, связанные с людьми, а именно численность, квалификация и мотивация персонала.

Очевидно, что при завышенной численности производительность труда не может быть высокой. И если государство должно держать в фокусе внимания социальную ответственность, то задача бизнеса – действовать прагматично и думать о том, сколько конкретно людей необходимо компании для выполнения намеченного. Но долгосрочный прогноз численности не так просто рассчитать. Методическая база моделирования численности персонала развита недостаточно, причем не только в России, но и во всем мире.

По нашим наблюдениям, лишь около 10% стратегий работы с персоналом отечественных компаний содержат прогноз необходимой численности сроком больше чем на год. Кадровая стратегия с прогнозом на год – всего лишь тактический, краткосрочный план.

Персонал в каком количестве, с какой квалификацией и в каких географических регионах необходим компании в течение года, трех лет, в пятилетней перспективе? Наличие модели численности позволяет управлять затратами на персонал, заблаговременно начинать работу по его привлечению, выстраивать систему непрерывного обучения и программы кадрового резерва. Абсолютное большинство процессов работы с персоналом «на входе» должны иметь информацию о том, сколько компании необходимо людей.

Процесс моделирования необходимой численности связан с созданием математических моделей.

Шаг 1. При составлении модели расчета численности разделите всю деятельность компании на процессы.

Шаг 2. По каждому процессу выделите факторы, от которых зависит численность персонала, обслуживающего процесс (это называется ключевым фактором трудозатрат). Например, количество рабочих, необходимых для осуществления такого процесса, как техобслуживание электростанции, зависит от фактора «длина трубопроводов».

Шаг 3. Установите нормативы по факторам. Таким образом вы поймете, сколько нужно работников для обслуживания 1 км трубопровода. Существует два подхода к определению нормативов. Первый заключается в выборе среднего или лучшего показателя при сравнении различных подразделений компаний или при внешнем бенчмаркинге. Второй подход связан с разделением процессов на этапы и применением микроэлементного нормирования (например, хронометража).

Шаг 4. Численность по каждому процессу можно рассчитать по математической формуле на основе полученной ранее информации. Отдельно стоит сказать про постоянный и вспомогательный персонал. Постоянный персонал – тот, который необходимо иметь вне зависимости от факторов трудозатрат. Например, таким персоналом может быть кладовщик или мастер, занимающийся техобслуживанием – если у вас есть хоть один станок, то техобслуживание необходимо. Вспомогательный персонал – бэк-офис, HR, PR и т. п. – можно рассчитать по процентным соотношениям с основным персоналом или также по факторам.

Шаг 5. Проанализировав данные текучести в зависимости от возраста и стажа сотрудников, можно рассчитать количество персонала, который требуется набирать каждый год.

Приведу несколько примеров, как можно использовать результаты прогноза численности для совершенствования процессов работы с персоналом. Для того чтобы выстроить партнерские отношения с вузами, компании необходимо знать, сколько выпускников ей нужно нанимать каждый год. Прогноз численности сроком на пять лет дает возможность компании с первого курса совместно с вузом начать реализацию программы дополнительной подготовки.

Другой пример. Прогноз численности позволяет разумно планировать состав кадрового резерва, срок нахождения в резерве и формировать долгосрочные программы поиска и развития талантов. Без прогноза резервисты будут пересиживать на скамейке запасных (слишком большой кадровый резерв), или, напротив, компания будет испытывать постоянный дефицит кандидатов на внутренние замещения (недостаточный резерв).