Дидье Леруа: «В нашей корпоративной культуре мы никогда не бываем удовлетворены»

Новый президент Toyota Motor Europe (TME) Дидье Леруа с таким жаром рассказывает о своей компании, что его можно принять за профессионального маркетолога, не желающего видеть ничего, кроме продуктов своей компании – «самых лучших в мире», – и теперь пытающегося обратить в свою веру вас. Но это впечатление ошибочно: Леруа – дипломированный инженер, который прошел все ступени карьерной лестницы для технаря, включая должность гендиректора завода Toyota во Франции. Просто он очень любит автомобили Toyota и компанию, в которой прошла большая часть его жизни. На Парижском автосалоне осенью прошлого года, комментируя многомиллионный отзыв автомобилей Toyota Motor Corp. (TMC), связанный с непреднамеренным ускорением автомобилей Toyota и Lexus (в Европе ни одного случая «самопроизвольного» ускорения зафиксировано не было), и шумиху, поднявшуюся в связи с этим в СМИ, Леруа говорил трагическим голосом: «Рабочие спрашивали меня: «Зачем журналисты так с нами? Пусть они приедут к нам на завод, посмотрят, как мы работаем, на наши автомобили...» Я пытался объяснить людям, что у журналистов такая работа, но они искренне не понимали». Полгода спустя на автосалоне в Женеве голос Леруа звучит совсем по-другому. Амбициозный план, предложенный новым президентом TME после назначения в июле прошлого года, – продать в 2010 г. 800 000 автомобилей – оказался перевыполнен. План на этот год – не менее 880 000 автомобилей, на долю России должно прийтись более 10% продаж. О том, как TME развивается под руководством первого президента, не являющегося японцем, Леруа рассказывает «Ведомостям».

– Министерство транспорта США объявило, что электронные системы, использующиеся в автомобилях, выпущенных Toyota Motor Corp., непричастны к непреднамеренному ускорению ваших автомобилей. Что лично для вас значит это решение?

– Было очень много слухов на протяжении многих месяцев [что к этому могут быть причастны электронные системы]. Американские власти глубоко изучили устройство наших электронных систем и обнародовали свой вывод. Эксперты американского минтранса заявили, что электронные системы здесь совершенно ни при чем. Но какой вывод мы должны из этого сделать? Все, что мы можем делать для потребителя – не только на этапе производства, но и позже, – должно быть абсолютно прозрачно. И мы продолжим эту политику без компромиссов по качеству. Это значит, что, даже если у нас возникают малейшие сомнения по поводу малейшей детали – и не обязательно в первые три или пять лет после продажи машины, – мы должны сделать все, чтобы эту проблему решить. И все наши отзывы находятся в русле этой логики. Да, эти объявления [об отзывах] могут быть стрессом для покупателей, но такова наша политика абсолютной прозрачности. Потому что многие наши конкуренты действуют по принципу: жалоб нет – забудем. Мы действуем по-другому: мы абсолютно прозрачны и объявим об этом, даже если это малейший риск для покупателя и мы никогда не фиксировали инцидентов, связанных с этой проблемой. Например, мы объявили отзыв Avensis в Восточной Европе из-за возможных проблем с топливной трубкой, под отзыв попали даже машины 2002 года выпуска. Многие мои коллеги из других компаний спрашивали меня: «Ребята, вы что, с ума сошли? Зачем вы отзываете девятилетние машины? Сколько инцидентов вы зафиксировали?» Я отвечал: «Ноль. Но в нашей корпоративной культуре, если мы находим потенциальный риск, мы должны его устранить. Это вопрос уважения покупателя».

– Для вас лично что значило это решение, что вы почувствовали?

– Мы с самого начала знали, что этих проблем нет. Но для нас было важно, что не только внутренние, но и внешние эксперты высказались: нет никаких проблем с электроникой в наших машинах. Мы удовлетворены, но это не означает, что проблема закрыта, – мы должны постоянно улучшать свое качество. Такова моя персональная реакция как менеджера.

– Осенью прошлого года в Париже вы говорили мне, что Toyota Motor Europe требуется время, чтобы понять реакцию покупателей: разочаровались ли они и переключились на другие бренды или просто взяли паузу, чтобы посмотреть, чем закончится вся эта история с «непреднамеренным ускорением». Каковы ваши ощущения полгода спустя, компания чувствует себя увереннее?

– В календарном 2010 году у нас было два разных периода. Первый начался с момента отзывов, т. е. в январе – феврале, и закончился в конце августа. В феврале – апреле мы наблюдали падение наших продаж, в мае – июле – стабилизацию, а с сентября началось восстановление. Которое, конечно, было поддержано общим оживлением рынка в Западной Европе, а также ростом продаж в конце года в России. Но наш рост произошел не только благодаря восстановлению рынка, но также из-за того, что от страны к стране, от дилера к дилеру мы серьезно укрепили наш бойцовский дух.

Во время Парижского автосалона я говорил, что по итогам календарного 2010 года мы должны продать в Европе 800 000 машин (Toyota и Lexus). Честно говоря, когда я заявлял это, многие в моей команде говорили: «Слишком много, этой отметки мы не сможем достичь». Потому что за несколько недель до этого, когда я задал им аналогичный вопрос, они ответили: «710 000–720 000 машин – реалистичная цель, 730 000–735 000 – очень амбициозная задача». Я ответил: «Нашей целью должно быть 800 000, потому что нам нужно думать и о наших партнерах – наших дилерах, которые вложили большие деньги в поддержку нашего бренда. Мы должны уважать их и помогать им». Конечно, нас много и критикуют по вопросам качества, но что чувствует покупатель (я сейчас не говорю о представителях масс-медиа)? А покупатель нам отвечал: все в порядке, я доволен качеством и моя следующая машина опять будет Toyota. Почувствовав это, мы ввязались в борьбу. И в результате продали 808 000 машин. Тренд на этот год еще более позитивный. Мы продолжим расти на таких рынках, как Россия, Турция и Восточная Европа. Западноевропейский рынок падает, для нас он останется нейтральным. В целом в Европе в 2011 г. мы хотим продать на 10% автомобилей больше, чем в 2010 г.

– Какую вы видите пропорцию в продажах гибридных и обычных машин компании Toyota в Европе?

– В 2010 г. в Европе пропорции были такими же, как в целом по миру: на долю гибридов пришлось 9% продаж – мы продали в Европе около 70 000 гибридных машин. Сейчас у нас есть шесть гибридных моделей: Toyota Prius и Auris, Lexus RX, GS, LS и новый CT200h. Мы продолжим вывод на рынок новых гибридов: во второй половине 2012 г. мы представим Yaris Concept Hybrid, в середине 2012 г. – Prius Plus – семиместный однообъемник, Prius Plug-In и другие. Мы ожидаем, что в 2013 г. доля гибридов в наших продажах вырастет с 9 до 20%.

– В своей речи на Женевском автосалоне вы привели данные из социологического опроса, согласно которому 16% европейцев допускают, что их следующий автомобиль может быть гибридом. Не слишком ли вы оптимистичны в отношении ваших потенциальных клиентов, не сыграют ли ваши завышенные ожидания с вами злую шутку? Ведь разница между «готов купить» и «куплю» огромна.

– Само собой. Когда мы 14 лет назад начинали разрабатывать гибриды, наши конкуренты улыбались и говорили: «У этой технологии нет будущего». Но сегодня все понимают, что это технология для сегодняшнего и для завтрашнего дня, потому что вы можете ее использовать в автомобиле с традиционным двигателем внутреннего сгорания, в электромобиле и в автомобиле на топливных элементах, она дает добавленную стоимость. BMW и PSA только что объявили о создании совместной компании, которая займется разработкой гибридных технологий. Это еще одно подтверждение того, что это технология завтрашнего дня.

– Вы удовлетворены развитием Toyota Motor в России?

– В нашей корпоративной культуре мы никогда не бываем удовлетворены (смеется). И тем не менее мы очень горды тем, что у автомобилей Toyota Motor такой сильный имидж в России. Когда я был в России, то убедился, что наши автомобили завоевали в вашей стране очень высокую репутацию и люди гордятся тем, что водят машины Toyota Motor. Основываясь на этом, мы собираемся расширять наш бизнес, увеличивать производство в России и продавать больше. В прошлом году мы продали немногим более 89 000 машин, в этом году мы продадим значительно больше. Сейчас мы уже опережаем наш план по продажам в России. Что означает, что наш бизнес будет расти и компания вернется к прибыльности намного быстрее. В соответствии с соглашением с «Соллерсом» мы в середине 2012 г. начнем сборку Toyota Land Cruiser Prado на Дальнем Востоке. Объем производства – 1000 автомобилей в месяц. Мы также будем наращивать производство на нашем заводе в Санкт-Петербурге, т. е. увеличивать наши мощности в России шаг за шагом. Мы не отстаем от наших конкурентов.

– Эти два завода позволят вам достичь годового объема производства 300 000 автомобилей в России, чтобы получить новые льготы?

– Нет. Но наша стратегия – развиваться шаг за шагом. Это не означает, что это наш последний шаг.

– Toyota в России является частью европейского бизнеса компании. Кто будет управлять вашим дальневосточным заводом – TME или японская штаб-квартира?

– Это совместное предприятие «Соллерса» и Mitsui. Toyota Motor Corporation будет поставлять комплектующие для сборки автомобилей, а также контролировать качество производства и вопросы обучения персонала совместного предприятия. Они намного ближе к Владивостоку, чем мы, так что было бы странно управлять этим заводом из Брюсселя [где находится штаб-квартира TME]. Дистрибуцией [собранных автомобилей] будет заниматься Toyota Motor Russia.

– Что изменилось после вашего назначения в TME, что нет и почему?

– Я бы не хотел, чтобы то, что я скажу, было воспринято как критика моего предшественника, поскольку Арашима-сан сделал очень много хорошего на протяжении тех многих лет, что он возглавлял компанию. Но когда я принял компанию 1 июля 2010 г., моральный дух и мотивация в организации были очень низкими – из-за отзывов и проч. Компания теряла деньги, компания теряла рыночную долю, продажи падали. Компанию атаковали в разных странах и континентах – часто, как мы обсуждали в начале разговора, без каких-бы то ни было фактов, просто на основании слухов и спекуляций.

Я решил сделать три вещи. Во-первых, поддержать наших дилеров – поскольку они инвестировали деньги и мы просто не могли допустить дальнейшего падения продаж, необходимо это было остановить. И мы начали расти. Но просто рост не имел смысла – он должен был быть прибыльным. Поэтому вторая задача – необходимо было вернуться к прибыльности, пересмотреть нашу структуру затрат. Чтобы даже в случае худшего сценария – если бы мы вообще не смогли расти и оставались на стабильном, но низком уровне продаж, – мы были бы прибыльными. И наконец, третье – бойцовский дух среди сотрудников и дилеров компании. С этим мы и начали реформы. Это было непросто. Но начиная с сентября 2010 г. каждый следующий месяц мы били собственные планы по продажам. 2011 и 2012 гг. – это тоже большой вызов для нас, но мотивация у сотрудников теперь гораздо выше.

– Что лично для вас значит стать первым неяпонским президентом Toyota Motor Europe?

– Это дополнительный вызов, поскольку каждый журналист теперь спрашивает меня об этом (смеется). Это большой вызов и большая честь. [Президент TMC] Акио Тойода предложил мне занять этот пост, и это показывает, как шаг за шагом Toyota собирается стать более открытой, более локально-ориентированной и предоставлять регионам больше ответственности. В прошлом многие люди говорили: «О, Toyota – это очень централизованная компания». Я думаю, что этот шаг – первый важный знак не только для меня, но и для многих других неяпонцев, работающих на Toyota в разных странах мира, что Toyota готова отдавать ключи от бизнеса и ответственность даже неяпонцам, т. е. с национальностью это не связано.

– Что в вашем гараже?

– Lexus RX450h. Я всегда вожу его сам, поскольку люблю машины и очень люблю водить. Не только из дома на работу, но и когда, например, я посещаю наши офисы, предприятия и дилерские центры в Бельгии, Германии или Нидерландах.