Борис Остроброд: «Многим молодым людям неважно, что на них надето, главное, чтобы новое»

Борис Остроброд и его брат Аркадий Пекаревский основали компанию Sela в начале 1990-х. Начинали бизнес с торговли китайскими пуховиками. «В 1992 г. на выставке одежды я познакомился с китайцем, купил у него четыре контейнера пуховиков, – рассказывает Остроброд. – Товар пришел под конец сезона – в середине января. Но нам повезло: стояли морозы, так что пуховики продали из окна офиса. Вдруг звонок с железнодорожной станции: пришли еще десять контейнеров. Через неделю история повторилась. Звоню поставщику. Оказалось, кроме меня на выставке пуховики заказали и другие люди, но только я оплатил свою партию. Так он решил весь заказ отправить мне». В прошлом году, спустя 20 лет, Аркадий Пекаревский вышел из бизнеса Sela.

– Как получилось, что вы стали единственным владельцем корпорации Sela?

– Аркадий решил сменить сферу деятельности. Жизнь вообще время от времени требует перемен. Аркадий – человек общительный, увлекающийся. У него появились новые проекты, которые в какой-то момент показались ему интереснее.

– У вас были разногласия по поводу того, как развивать бизнес?

– Конечно, у нас были разногласия, но мы всегда находили компромисс. Наш бизнес был построен так, что Аркадий отвечал за развитие в России, а я за производство, дизайн, финансирование. Сферы нашей работы были разграничены, так что мы друг другу не мешали.

– Вы купили его долю по рыночной цене?

– Это наши внутренние дела, и мы их обычно не афишируем. Это была внутрисемейная сделка, к ней рыночные оценки неприменимы.

– Как бы вы сами оценили компанию?

– Стоимость одежных компаний считается просто: если она рентабельная и уровень ее долга – до 10% от оборота, то такой бизнес можно оценить в один оборот. С некоторой корректировкой на российские риски.

– До кризиса Sela рассматривала возможность привлечь стратегического инвестора, но отказалась из-за конъюнктуры рынка. Почему было не воспользоваться моментом и не продать долю Пекаревского стратегу?

– До сделки мне принадлежало 55% компании, Аркадию – 45%. Продавать такой портфель инвестору было бы сложно: нужно составлять инвестиционный меморандум. К тому же портфельный инвестор выдвигает ряд условий. Например, хочет видеть в компании своего финансового директора, место в совете директоров, предъявляет требования к отчетности и т. д. В итоге, чтобы принять решение, нужно пройти несколько кругов согласований. Аркадий не хотел мне устраивать такую головную боль – мы же родственники. Кроме того, компании, в капитале которых участвуют фонды, работают по другому принципу. Их главная задача – наращивать капитализацию. Их цель – не получение оперативной прибыли, а наращивание стоимости за счет увеличения доли рынка. Прибыль владельцев таких компаний обычно фиксируется в момент их продажи. Я не считаю это разумным способом ведения бизнеса. На мой взгляд, компания должна быть рентабельной и прибыльной. В ближайшие три-четыре года мы будем внедрять системы ERP, после этого, уверен, стоимость Sela будет совершенно другой. Через три-четыре года посмотрим, может, вернемся к идее привлечь инвестора.

– Как сейчас вы финансируете развитие?

– У компании есть операционная прибыль, которую мы инвестируем в открытие новых магазинов. Например, на этот год у нас запланировано открытие 15 собственных магазинов. Арендные ставки в Москве колеблются от $1000 до $3000 за 1 кв. м. Cредняя площадь нашего магазина – 300 м, получается, в открытие одной точки нужно инвестировать от $300 000 до $900 000. В эту сумму не включена стоимость товара. Экономика продажи одежды в целом не очень привлекательна, большая часть затрат приходится на одежду, персонал, перевозку, таможенное оформление, аренду.

– Другого бизнеса у вас нет?

– Нет. Sela отнимает много сил, а заниматься другим делом в качестве пассивного инвестора не могу в силу характера. Вероятно, поэтому в одежном бизнесе работают основатели, многие компании остаются семейными.

– А Sela – семейная компания?

– Конечно семейная. В компании работает вся моя семья, включая меня, жену и двоих детей. Наша дочь – талантливый дизайнер. В прошлом году она окончила институт дизайна «Шинкар» в Израиле. Сын является вице-президентом по развитию. Хочу, чтобы мои дети работали, чтобы в них было созидательное начало.

– Как Билл Гейтс, лишите детей наследства? На ваш взгляд, дети должны пользоваться тем, что создали их родители?

– Конечно, но при этом должны работать. Не важно, что моя дочка работает дизайнером. Она должна утром вставать ради цели в жизни. В отсутствие цели у человека начинается ломка психики, он становится неадекватным. У многих богатых русских такая проблема с детьми.

– Есть мнение, что нет ничего сложнее, чем управлять бизнесом с друзьями и родственниками. Как вам удается?

– Главное – не переносить рабочее на личное. Это искусство, которому я учился много лет. Например, если во время семейного ужина возникает дискуссия, которая не приведет к развитию теплых семейных отношений, то самый лучший вариант – согласиться с мнением партнера, даже если ты не согласен. В любой конфликтной ситуации главное сначала согласиться. Другой вариант – играть с человеком в экономическую игру, становиться на его место. Так можно понять, что он тебе хотел сказать.

Еще одна тонкость – договориться о терминах. Часто получается, что люди спорят о том, в чем они согласны. Просто понимают термины по-разному. И последнее – можно просто договориться никогда не говорить о работе дома.

– Вы ведь живете в Израиле? Как управляете бизнесом в России?

– Я живу везде. Часто летаю в Москву, Китай. Для управления бизнесом есть компьютер. На каждом участке у меня стоят грамотные люди, которые получают задание и потом отчитываются. Ко мне обращаются только по вопросам, требующим согласования со мной. Заметьте, мы с вами разговариваем, но за это время мне никто не позвонил. Я стараюсь приучить людей принимать решения самостоятельно. Если они этого сделать не могут, значит, не соответствуют занимаемой должности.

– Как Sela пережила кризис?

– Мы начали реструктуризацию. Раньше у нас были два офиса – в Санкт-Петербурге и Москве. Это, по сути, были две разные компании: Москва отвечала за одни регионы, Петербург – за другие. Они между собой конкурировали. На каком-то этапе это было очень хорошо. Потом наступил кризис. У всех ритейлеров на рынке одежды продажи упали на 30–50%, у тех, кто продает эксклюзив, – и того больше. Мы не могли себе позволить и дальше дублировать функции. Cоздали один офис в Москве, изменили структуру управления, введя должности гендиректора, вице-президентов по экономике и оперативному управлению. У нас появился креативный центр, о котором мы мечтали еще с Аркадием. Центр координирует процессы между продуктом, маркетингом, рекламой, представлением продукта в магазине, определяет стратегию развития. Очень люблю пример про бедуинов. Я был на экскурсии в бедуинской деревне, во время экскурсии нам рассказывали об укладе их жизни: в бедуинской семье женщина готовит обед, убирает в доме, заботится о детях, ухаживает за скотом и проч. На вопрос, что же делает мужчина, экскурсовод ответил: «Мужчина выполняет очень важную функцию – определяет, куда кочевать». Креативный центр определяет, куда кочевать. Изменилась система продаж. Раньше мы привозили товар, а после его продавали. Затем возникла идея привозить товар, который уже продан.

– Как это?

– Привозим коллекцию на следующий сезон, в шоурум приходят франчайзи и представители собственной розницы, которые делают заказ. Мы консолидируем заказы и отправляем производителю. К примеру, заказываем одной модели 5000 штук, другой – 10 000. Заказываем фабрике фактически проданный товар.

– Кто занимается разработкой коллекции?

– В основном наш дизайнерский офис в Израиле, в нем сейчас работает 11 дизайнеров.

– Почему во время реструктуризации вы не перенесли дизайнерский офис в Россию? Неужели нанимать дизайнеров там выгоднее?

– Во-первых, на 90% сотрудники израильского офиса – наши бывшие соотечественники, которые знают вкусы российского рынка. Это важно, поскольку в России рынок одежды намного плотнее, чем на Западе, в наших торговых центрах 60–70% арендаторов – это магазины одежды. Во-вторых, дизайн должен создавать атмосферу бренда. В израильском офисе люди работают по 20 лет. Создать новый дизайнерский коллектив в России, чтобы он создавал ту же атмосферу, не очень-то просто. Третий момент. Сказать честно, зарплата дизайнеров и маркетологов в России, особенно в Москве, порой выше, чем в Израиле.

Но у нас есть планы часть коллекции делать в России. Это будут флеш-коллекции – коллекции без объявления, которые никто не заказывает, а также часть коллекции курток, поскольку люди, живущие в Израиле 20 лет, уже забыли, что такое холод. С российскими дизайнерами мы планируем работать на фрилансе – фрилансер создает нам только первичную модель, которую мы будем дорабатывать.

– Как определяете, что будет модно в следующем сезоне?

– Индустрия моды структурирована, как и любая другая. Есть специальные сайты стоимостью около 15 000 фунтов в год. На этих сайтах есть все тренды на несколько лет вперед. Тренды в основном создают модные дома. Затем все, что было на подиуме «от кутюр», плавно перетекает в масс-продакшн. Фокус в том, чтобы в этом «от кутюр» найти то, что будут покупать твои покупатели.

– В вашем бизнесе шпионаж существует?

– (Смеется.) Как в любом другом. Но, в принципе, в одежном бизнесе секретов мало: все, что хочешь увидеть, висит в магазине. Зайдя в магазин, понимаешь, что у компании с мерчандайзингом, как они представляют товар, меняют коллекции, какое используют оборудование, как работают продавцы. Можно даже узнать, сколько чеков в сутки пробивают в магазине.

Секрет – это коллекция следующего года. Но многие фирмы – даже известные – покупают друг у друга прототипы, с которых можно взять идею. Любая фирма использует прототипы товаров, которые продают в других магазинах. Но детально скопировать ничего нельзя. Использовать чужие принты нельзя. Идеи витают в воздухе.

– Вы по магазинам конкурентов ходите?

– Мне даже ходить никуда не надо – есть интернет. Захожу на сайт и смотрю, что делает GAP, Old Navy, Abercrombie & Fitch, H&M... Ориентируюсь на все мировые бренды. Но не для того, чтобы скопировать, а чтобы понимать, куда кочевать.

– Отличаются ли у вас коллекции в разных странах, городах?

– У нас может отличаться ассортимент. В Мурманске из-за климата одни предпочтения, в Краснодаре – другие. На севере люди хотят одеваться ярче, потому что у них мало солнца и они стараются компенсировать его недостаток в одежде. На юге особых предпочтений нет – в туристический сезон к ним приезжает народ со всей страны.

– В последнее время в магазинах очень много вещей ужасного качества. На ваш взгляд, почему? В Sela та же тенденция к снижению качества?

– Товар низкого качества был всегда. Есть фирмы, делающие одноразовые вещи. Это их стратегия. На такие вещи есть спрос. Многим молодым людям не важно, что на них надето, главное, прийти в новой кофточке. Есть покупатели с ограниченными финансовыми возможностями. Так что все на рынке имеет спрос.

В Sela не так, у нас сложная система качества. К примеру, мы хотим сделать свитер. Вначале мы его рисуем, затем даем фабрике состав сырья, таблицу мер. Фабрика закупает шерсть, исходя из наших критериев, и дает нам образец. Мы его изучаем, показываем на шоуруме, затем заказываем, например, 6000 свитеров. С этого момента начинается работа QC (quality control). Мы должны подтвердить материал, который пойдет в производство: проверить палитру, выбрать оттенок; подтвердить компоненты. Затем – до запуска вещи в серийное производство – они дают нам экземпляр, который мы также проверяем и подтверждаем. По окончании производства мы проверяем серию, которую нам будут отправлять. Затем вещь попадает на наш склад в Китае, где у нас есть независимая проверка. Это нужно, поскольку QC может приехать на фабрику, обедать с ее директором... Чтобы исключить такие моменты, мы на складе делаем выборочную проверку и потом отправляем товар на склад в Россию, где его снова проверяют. Все китайские поставщики знают: если мне не подошел товар – я за него не плачу. Вообще. Бывают случаи, когда меня что-то не устраивает, но я вижу, что продать товар можно. Покупатель ведь не знал, что этот оттенок задумывался немного другим. В таких случаях товар мы забираем, но по системе «оплата после продажи».

– Большой процент брака?

– Меньше 1%, хотя в стандартных китайских контрактах записано 3%. Мы работаем с китайскими фабриками «по понятиям» (смеется). С Китаем я работаю 20 лет, у меня очень хорошая кредитная история, поэтому, чтобы купить товар, мне не нужен контракт и предоплата. Я просто размещаю заказ, его проверяю, отгружаю и затем плачу. В Китае большое значение имеют личные отношения. Наши поставщики знают меня лично и стыдятся сделать плохо лично мне.

– Нравится работать с китайцами?

– Нравится. Китайцы – люди, у которых есть слово. Если они меня знают, то не будут устраивать monkey-business. Но если можно намухлевать, чтобы я об этом не узнал, они сделают. Например, заказываю пуховик: 70% пуха, 30% пера. Но 30 там процентов или 28, невозможно определить, а эти 2% – большие деньги.

– В последнее время на рынок вышли несколько транснациональных брендов – H&M, Uniqlo. Как поменялся рынок с их приходом?

– Работать в конкурентной среде тяжело, и мы это чувствуем. В российских торговых центрах 60–70% площадей арендуют ритейлеры одежды (в Бельгии, к примеру, их 30–40%). Чтобы находиться в конкурентной среде, в прошлом году мы ввели несколько новых системных методов планирования ассортимента. В частности, матрицу ценового позиционирования товарных категорий. Каждый артикул имеет место в сетке ценовых координат относительно конкурентов. Благодаря этому мы не производим того, что выходит за рамки коридора ценового позиционирования бренда. Раньше мы могли, например, сделать дорогую вещь с мехом, которая не всегда находила своего покупателя. Теперь мы отказываемся от некоторых деталей, чтобы не конкурировать с крупными транснациональными игроками, имеющими неисчерпаемые кредиты и огромные тиражи. Но конкуренты – это неплохо. Когда в «Мегу» выходил H&M, все предрекали смерть работающим там ритейлерам. Но наш оборот увеличился на 20%. Это вполне закономерно: H&M несет с собой трафик.

– А кроме конкуренции какие еще изменения отмечаете на рынке?

– Рост арендных ставок. На Западе срок окупаемости ТЦ – 10 лет, российские инвесторы, полагаю, рассчитывают на 5–7 лет. Поэтому в Москве высокие арендные ставки. Но когда начался кризис, почти все владельцы ТЦ пошли нам навстречу, снизив ставки. Затем, конечно, вернули их на прежний уровень.

Еще одно изменение на рынке: 10 лет назад 70% покупателей были женщины, покупавшие одежду и себе, и мужу, и ребенку. Мы позиционировали бренд как семейный. В последнее время заметили активность мужчин. Сейчас мы запускаем серию joungster, рассчитанную на молодежь 17–20 лет, ультрамодную. Запускаем – и понимаем, что это новый для нас покупатель.

– Зачем тогда запускаете?

– Чтобы развиваться. Если ты построил хороший торговый центр и нанял хорошего управляющего – можешь расслабиться, ехать отдыхать на Канары. В нашем бизнесе все не так. Каждый год появляются новые цвета, ткани, решения. Все время нужно придумывать что-то новое. Поэтому мы запустили линейку косметики, придумали делать обувь под брендом Food & Fruit и даже зарегистрировали марку. Но попали на кризис. Хотя эту идею я не оставил. Молодежной линией мы хотим создать новый имидж бренда.

– Выходит, кризис в вашей отрасли уже закончился?

– Нет. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. наш оборот вырос примерно на 20%, но количество чеков и средний чек еще не достигли докризисного уровня. Изменилась структура закупок: люди покупают более осмотрительно, прежде чем приобрести товар, они смотрят, что продается в других магазинах. До кризиса люди мели все подряд. Да, кризис имеет тенденцию к окончанию, но завершится, когда стоимость нефти вернется к прежним показателям...

– А она вернется?

– Убежден. Запасы нефти ограничены, поэтому, если человечество не придумает альтернативные источники энергии, цена на нее будет расти. Это как вид на море. Он ограничен, отсюда рост цен на недвижимость с видом на море.

– Какую долю в стоимости продукта занимает сырье? Мировые цены на хлопок сейчас превышают многолетние максимумы, это влияет на бизнес?

– Стоимость сырья в одежде – не больше 40%. Цена на хлопок то растет, то падает. Чтобы получить сырье по нормальной цене, нужно покупать его заранее и в определенное время, а не с бухты-барахты. Это касается не только хлопка, но пуха, нейлона, полиэстера. Одежда дорогая не из-за роста цен на сырье. А потому, что она импортируется. Одежду нужно довезти, растаможить, заплатить за услуги экспортно-импортной компании. Именно поэтому мы построили бизнес иначе. У нас есть собственный офис в Китае со штатом в 60 человек, мы размещаем заказы непосредственно на фабриках и определяем цену в юанях. Последнее дает нам существенное конкурентное преимущество: когда мы оплачиваем товар в юанях, можем вернуть часть НДС. Но важнейший момент для ценообразования – исключить посредников и двойную растаможку, т. е. везти товар из Китая в Россию напрямую.

– Некоторое время назад вы локализовали часть производства в России. Это тоже возможность сэкономить?

– Конечно. В России мы размещаем заказы в основном на базовые товары повседневного спроса: футболки и носки. Такие товары должны быть в ассортименте всегда. Если заказывать их в Китае, то придется ждать два-три месяца.

– Почему бы тогда не размещать в России заказы на весь ассортимент?

– Можно, но тогда нужно давать производителю сырье. Купить ткани и фурнитуру в Китае и отдать местным производителям. В России нет индустрии инфраструктуры швейной промышленности. В Китае же сделают все, что мне хочется: захочу такую пуговицу (показывает пуговицу на своей рубашке), через четыре дня мне принесут образец, еще через два – сделают партию. Можно отрезать на выставке кусок любой французской ткани – и китайцы сделают точно такую же. Их инфраструктура позволяет делать любые этикетки, вышивки. Некоторое время назад мы даже картонные коробки в Китае покупали, потому что там они стоили по $2 за штуку, а в России – $4. Получается, что привезти оттуда с учетом таможни и транспорта – это все равно что произвести здесь. Но важна и оперативность, поэтому мы каждый сезон примерно на 30% увеличиваем объем российских закупок. В перспективе хотим увеличить долю продукции российского производства примерно до 10% оборота Sela.

– Как бы вы хотели видеть место Sela на рынке?

– Крупнейшим ритейлером по охвату городов. Хочу развить электронную коммерцию и CRM – за этим будущее. Хотел бы освоить рынки азиатских стран. Сегодня мы представлены только в Киргизии, Казахстане и Армении. Я хочу в Узбекистан или в Туркменистан.

– И что вам мешает?

– Даже не знаю... Нужно сделать маркетинговое исследование, найти партнера. Такая задача перед нами не стояла. Нужно было разработать коллекцию, провести реструктуризацию российского и китайского офисов. В Китае у нас было три офиса: обувной в Гуаньчжоу, и два занимались одеждой – basic (производством базовых вещей) и fashion. В таком количестве офисов была своя подоплека: мне нужно было ощутить цену. Иногда мы одни и те же вещи отдавали разным офисам и тогда понимали реальную цену работы.

– Если бы вы начинали бизнес сейчас, то стали бы снова заниматься одеждой?

– Нет, не стал бы. Когда я пришел в этот бизнес, в России не было столь развитой торговли. Не было Sela, «Ленты», «Седьмого континента», «Перекрестка». Сейчас я бы посчитал рынок слишком насыщенным, стал бы заниматься бизнесом завтрашнего дня. Например, зеленой энергией – это актуальный бизнес, поддерживаемый государством, альтернатива нефти. Или переработкой мусора. Инвестировал бы в новые компании, которые занимаются высокими технологиями. Кто-то же разработал Skype!