«Положительная сторона кризиса», - Лейф Остлинг, президент и генеральный директор Scania

Осенью прошлого года к российским сборочным производствам добавилось еще одно. Шведская Scania начала собирать в Петербурге грузовики. Это второй заход Scania, первый начался еще в 2002 г., когда компания оборудовала площадку по сборке городских автобусов. В 2008 г. она была вынуждена закрыть ее: кризис оставил основных покупателей – муниципалитеты – без средств на приобретение дорогой техники. Президент и гендиректор Scania Лейф Остлинг считает, что в ближайшие годы спрос на грузовики шведской фирмы вырастет, а рынок страны войдет, как и до кризиса, в тройку крупнейших рынков для компании.

– Вы очень консервативно подходите к наращиванию мощностей. Например, Volvo Trucks скупает активы Renault и Nissan. Почему вы так осторожничаете?

– В 2009 г. выручка Scania снизилась по сравнению с 2008 г. примерно на четверть. В 2010 г. вы увеличиваете выручку примерно на четверть. Можно ли говорить о восстановлении рынка?

– Да, компания понесла потери во время кризиса, но мы остались прибыльными. Скажу больше: Scania, несмотря на спад, осталась эффективной компанией. Это видно из нашей операционной прибыли: она выросла на 3%, а в 2010 г. достигла 16,3%.

– В разгар кризиса, в 2009 г., ваше производство сократилось на 40%. Какие антикризисные меры вы принимали?

– У нас было как минимум две задачи – сократить издержки и сберечь производство. Мы пытались урезать расходы по всем направлениям, насколько это было возможно. Старались сохранить как можно больше персонала – около 70%. Занимались переобучением людей, сокращения были минимальны, но компания была вынуждена прибегнуть к этой мере. Она не сказалась на отделах, занимающихся разработкой продукции, дистрибуцией.

Scania оказалась в сложной ситуации. В 2009 г. мы сократили персонал во всех производственных подразделениях, в том числе и в Бразилии. И вдруг там случился настоящий бум спроса на грузовики. Нам срочно пришлось пересмотреть стратегию в этом регионе. У меня лично никогда не было такого опыта, последний кризис принес что-то новое. Скорее всего, это последствия глобализации. На одном континенте мы должны были экономить, экономить и экономить, а на другом – расширять, инвестировать и наращивать.

– Вы уже более 40 лет работаете в Scania, пережив вместе с компанией несколько кризисов. Чем нынешний отличается от предыдущих?

– В начале 90-х уже был такой «двойной» кризис. Индустриальный кризис наложился на финансовый. Про последний кризис мы понимали давно, мы его ждали. Но мы не ждали, что одновременно разразится и финансовый кризис. И еще последний кризис распространялся по миру с катастрофической скоростью, никогда такого раньше не было. Такое снижение продаж, как у нас было в этот раз, при обычном кризисе заняло бы три года.

– Какие рынки пострадали во время кризиса больше всего? Как они сейчас восстанавливаются?

– Рынки за пределами Европы чувствуют себя очень хорошо. Я говорю про Латинскую Америку и Азию – Бразилию, Корею, Китай. Северная часть Европы тоже восстанавливается очень быстро. А вот ситуация в южной части Европы – Италии, Испании, Греции, на Балканах – оставляет желать лучшего. В 2009 г. они подросли немного, но не так, как хотелось бы. В России с августа 2010 г. начался обнадеживающий подъем.

Очень важный рынок

– На каком месте для вашей компании сейчас находится Россия?

– Это очень важный рынок. Если вернуться в 2007 – начало 2008 г., то тогда Россия занимала около 10% в наших продажах. Тогда первые три строчки хит-парада Scania занимали три страны – Британия, Бразилия и Россия. Потом ситуация резко поменялась, доля России упала до 2%. Я уверен, что это вернется, по итогам 2010 г. продажи в России выросли больше чем в два раза по сравнению с 2009 г., и в 2011 г. рост продолжается. Это одна из причин, почему мы решили инвестировать в создание производства в Петербурге.

– Официальное открытие завода состоялось 17 ноября 2010 г. То есть решение о его открытии, по всей видимости, было принято в разгар кризиса. Как вы решились?

– Да, решение появилось в сентябре 2009 г. Мы получили первые сигналы о восстановлении экономики в азиатских странах и Южной Америке и подумали, что в России скоро пойдет рост. Примерно год ушел на реализацию проекта – мы развернули производство на арендованных площадях. Это небольшие инвестиции, но завод очень помогает нам – он находится в непосредственной близости от покупателей. Если бы мы решились создавать такое производство двумя годами раньше, то оно обошлось бы значительно дороже. Спасибо кризису: можно сказать, что это его положительная сторона. Такой подход вовсе не означает, что проект завершен. Мы продолжаем рассматривать варианты развития завода и увеличения мощностей в случае необходимости.

– Но за два года кризиса и российский рынок изменился. На него пришли азиатские производители, муниципалитеты урезали бюджеты, и теперь им не по карману покупать ваши автобусы. Как будет развиваться рынок дальше? Найдете ли вы на нем свое место заново?

– Мы не боимся конкурировать. Scania была в России и до кризиса, и останется на рынке после него. Мы тестировали китайские машины в наших лабораториях и пришли к печальным для их покупателей выводам. Оказалось, что жизненный цикл китайского грузовика – год-два. После этого машина перестает работать. Это примерно одна шестая от срока службы машины Scania. Клиент, который знает, что такое настоящий европейский продукт, будет очень разочарован азиатскими машинами.

– А китайские производители, я думаю, тоже тестируют ваши машины в своих лабораториях, пытаясь скопировать ваши технологии...

– Вы совершенно правы. Но мы уже это видели. Японские производители в 70-х гг. имели очень плохую репутацию, но они постепенно улучшили качество своих машин. По моей оценке, для того чтобы догнать лидеров отрасли в технологической гонке, необходимо 15–20 лет. И еще нужно, чтобы китайские покупатели стали предъявлять к производителям такие же требования, как европейские. Тогда азиатские производители смогут вплотную приблизиться по уровню к европейским.

Я думаю, что скоро конкуренцию нам также составят российские производители – «Камаз», «Уралаз». Представление о качестве в России гораздо ближе к европейскому, чем к азиатскому.

– Вы упомянули о том, что продолжаете искать возможности для расширения производства в России. Ведете ли вы переговоры с кем-то из местных производителей о создании совместного предприятия или, возможно, о покупке доли в российской компании?

– Я, кстати, в первый раз посетил «Камаз» в 1992 г. Я вел много переговоров и с президентом Татарстана [Минтимером] Шаймиевым, и с другими чиновниками, принимавшими решения. Я очень хорошо знаю гендиректора «Камаза» [Сергея] Когогина. Но, к сожалению, мы не нашли общего языка, у нас разные технологические подходы в создании продукта. На мой взгляд, подход «Камаза» больше годится для легких коммерческих автомобилей. Мы же, работая в тяжелом секторе, имеем свою точку зрения на производственные процессы.

– А вообще в России есть производители, которые могли бы вас заинтересовать?

– Мы глубоко изучали только «Камаз».

– В 2002 г. вы открыли свое первое производство в Петербурге – городских автобусов. Какова его судьба?

– Нам пришлось его закрыть в конце 2008 г. У нас оказался запас автобусов, которые невозможно было продать, у муниципалитетов не было денег. Как только спрос вернется, а к этому все идет, мы готовы восстановить производство автобусов в России достаточно быстро.

Правильная стратегия

– У Scania около половины продаж приходится на Западную Европу. Не считаете ли вы, что такая стратегия была выбрана ошибочно – ведь основной спрос на грузовики и строительную технику сместился в Азию?

– Нет, мы считаем нашу стратегию правильной. До кризиса около двух третей наших продаж приходилось на Европу, включая Россию. В 2009 г. все поменялось – две трети спроса переместилось за пределы нашего традиционного рынка. К концу 2010 г. объемы выравнялись и составляют 50 на 50% в Европе и вне ее.

– Как изменится это соотношение в ближайшие годы?

– В азиатских странах продажи начнут расти очень высокими темпами. И, скорее всего, мы будем поставлять за пределы Европы около половины наших машин.

– У Scania очень сильные позиции в Южной Америке – Бразилии, Мексике. Но в Азии ваша продукция не на первых местах по продажам. Как вы собираетесь завоевывать Китай?

– Да, мы не первые, но работаем в азиатских странах достаточно давно. У нас специфический продукт. Машины Scania очень высокого качества и, соответственно, дороги. Поэтому мы боремся за лидерство только в определенных сегментах. А они в странах, про которые мы говорим, сами по себе были не очень большие. Вот и результат – продажи не очень велики. Но уже есть движение. На китайский рынок начали выходить глобальные логистические компании, например TNT, DHL. Сразу же стали появляться местные конкуренты, которые хотят предоставлять своим клиентам сервис на том же уровне. Министр промышленности Китая, с которым мне довелось недавно беседовать, говорит, что китайцы должны перенять лучшие технологии у профессионалов логистического рынка. Экономику Китая тормозит пока неразвитость технологий. Мы теперь ждем, что и спрос на этом рынке изменится. Для профессиональных логистических операций нужен продвинутый профессиональный инструмент, который мы можем предложить.

– Но у вас нет производства в Китае. Например, Daimler уже там, у него есть совместное предприятие по выпуску грузовиков. Когда вы собираетесь открыть там производство?

– У нас уже есть совместные разработки с индийской компанией NMC. Они инженеры и одновременно разрабатывают месторождения полезных ископаемых. В Китае мы изучаем пока возможности и просто поставляем машины из Швеции. Это связано, в частности, с тем, что пошлины на импорт [тяжелой] техники в Китай составляют всего 5%. Это огромная страна с большими запросами, поэтому хорошие позиции в премиальном сегменте для нас неплохой результат. Если бы мы поставляли грузовики средней грузоподъемности, то за них нужно было бы платить уже 20%-ную пошлину.

И нельзя не упомянуть про наш совместный проект с местным производителем по выпуску автобусов Scania. Мы работаем уже больше четырех лет. Мы поставляем шасси, наши партнеры делают надстройку, но весь процесс и качество контролирует Scania.

Мы надеемся, что в будущем сможем контролировать все производство полностью, но пока это сложно. Проблема в том, что критерии качества у китайцев радикально отличаются от наших. У них абсолютно другой подход – они просто не понимают, чего мы от них хотим добиться. Это совершенно не значит, что они не хотят, – просто не понимают, что от них требуется. Системы координат разные.

– Эти автобусы продаются только в Китае?

– Сейчас мы продаем их в Китае и экспортируем в Гонконг, на Тайвань. В дальнейшем мы хотели бы поставлять их и в европейские страны, но это произойдет только после того, как мы поймем, что это достаточно качественный продукт. Мы продали несколько этих автобусов во Францию и Австралию. Ждем отзывов клиентов, чтобы сделать продукт, максимально удовлетворяющий потребностям европейских перевозчиков.

– Это означает, что вы постепенно будете сворачивать европейское производство?

– Ни в коем случае.

– А как же вы хотите избежать конкуренции между вашими продуктами, сделанными в Китае и Швеции? Очевидно, что цены на них будут разными.

– В Европе мы в основном производим городские автобусы. В Китае же выпускаются упрощенные автобусы для города и туристические автобусы. Это совсем разные продукты, и у них совсем разные покупатели.

– Наши конкуренты считают так: если нарастить мощности, стать очень большой компанией, то вслед за этим сразу придет успех. Но это, на мой взгляд, далеко не всегда соответствует действительности. Я разговаривал с президентом Volvo и задал ему вопрос: ваши производственные мощности в три раза больше наших, но если смотреть доходы, то они в три раза ниже, чем у Scania. Как так получается? Ему не понравился мой вопрос, он не смог объяснить этот феномен.

– У вас же была несколько лет назад идея создать альянс с Volvo Trucks, заблокированная Еврокомиссией из антимонопольных соображений. Если бы альянс состоялся, как бы изменился рынок?

– Сейчас можно только фантазировать на эту тему. Я, если честно, никогда не верил в этот альянс и был очень счастлив, что Еврокомиссия прекратила этот процесс. Руководитель комиссии, который принял это решение, стал для меня лучшим другом.

– А возможно ли углубление процесса консолидации на рынке грузовиков?

– У консолидации должны быть разумные пределы. На мой взгляд, самый большой – не означает самый хороший. Чем больше компания, тем длиннее путь от совета директоров до клиента. Это неправильно. Я читал интервью с руководителем одного из производителей легковых машин. Так вот в нем он высказывает такую мысль: в нашей компании все было бы отлично, если бы не требовательные клиенты. Это, на мой взгляд, ужасная позиция.

– А сколько вы ежегодно тратите на новые разработки?

– Где-то 350–400 млн евро.

– Кризис заставил вас сократить эти расходы?

– Чуть-чуть. Но только сначала, а потом мы вернулись к прежнему уровню. Новые разработки – это приоритет.

– Сколько стоит создание новой платформы для грузовика и сколько времени нужно для разработки?

– Мы отличаемся от производителей легковых машин. Нашу систему можно сравнить с конструктором Lego. Мы можем постепенно улучшать каждый отдельный компонент машины, растягивая расходы во времени.

– А когда была разработана платформа для современных машин?

– У нас нет понятия «платформа», мы говорим «кабина», «двигатель», «рама», «трансмиссия»... Для машин, которые выпускаются сейчас, кабина была создана в середине 90-х. Но это не значит, что мы выпускаем устаревшую технику. Ее важные части прошли модернизацию – трансмиссия, двигатель, рама. Продукт постоянно совершенствуется.

– А когда появится принципиально новый грузовик? Чем он будет отличаться от нынешних?

– Любая машина, появляющаяся на рынке, отличается от предыдущей.

– Будут ли грузовики в обозримом будущем снабжаться гибридными двигателями?

– Эту технологию можно применить в технике, которая используется внутри города, – в автобусах, небольших грузовичках. Аккумуляторы еще недостаточно емкие, для того чтобы оснащать ими дальнемагистральные грузовики. Я хочу заметить, выхлоп от современных машин наносит меньший вред природе, чем утилизируемый аккумулятор. Так что у нас будут хорошие новости для нефтяных компаний еще на много-много лет вперед.

– Ходят слухи, что ваш основной акционер – Volkswagen – планирует создать альянс Scania еще с одним производителем грузовиков, где у него есть доля, – MAN. На ваш взгляд, как бы мог выглядеть этот альянс?

– Это я не могу комментировать. У меня есть представления, как бы мог выглядеть этот альянс, но пока я их оставлю при себе.