Личный коуч: кризис управляемости - симптомы и лечение
В кабинете директора я провел минут сорок, обсуждая с ним текущие дела и ближайшие планы. За это время директору позвонило человек десять сотрудников и примерно столько же пыталось предстать лично. Я поинтересовался, всегда ли он так востребован или сегодня особый день, и услышал, что сегодня еще сносно, бывает хуже.
Вопрос о причинах такого потока рвущихся на аудиенцию я снабдил подсказкой:
– Это происходит из-за того, что вы сами хотите быть в курсе всех дел, или так уж сложилось?
– Так сложилось, – развел руками директор. – Но я тоже не хотел бы убирать руку с пульса. Когда сотрудники со мной советуются, я понимаю, что они делают, и это, на мой взгляд, правильно. Но такой режим работы утомляет. В конце концов, мне иногда просто нужно подумать или что-то написать, а времени на это почти не остается.
– Вы хотели бы уменьшить поток звонков и людей?
– Было бы неплохо. Но не потеряю ли я тогда контроль над компанией?
Переполненная приемная и множество сотрудников, рвущихся к директору, – ситуация распространенная. Это явный симптом болезни, которая называется «кризис управляемости». Кризис управляемости может и не сопровождаться кризисом в собственном смысле этого слова – компания выполняет обязательства, имеет хорошие показатели, ее продукция или услуги востребованы на рынке. Тяжелой проблемой кризис управляемости становится в периоды развития. Возможности развития оказываются в жесткой зависимости от самого узкого места. И этим узким местом, практически бутылочным горлышком, становится кабинет руководителя.
Чтобы справиться с кризисом управляемости, необходимо вспомнить о существовании двух типов задач, решаемых участниками деятельности, – типовых и нетиповых. Типовая задача – это то, с чем каждый сотрудник постоянно сталкивается в своей работе. Он знает, как такую задачу нужно решать. Для типовой задачи существуют понятные и известные исполнителям правила работы, алгоритмы решения, четкие критерии достижения необходимого результата.
Нетиповая задача воспринимается как неожиданность. К ней не готовы. С ней не знают, что делать. Советоваться с коллегами бессмысленно. Как правило, сотрудники не могут договориться между собой. Возникают «производственные конфликты», или, проще говоря, скандалы. В результате руководитель вынужден принимать непосредственное участие в поисках правильного решения. Если среди решаемых задач нетиповые преобладают, деятельность компании приближается к кризису управляемости.
А что делать, когда объем информации превосходит индивидуальные возможности человека, в данном случае руководителя? Ответ на этот вопрос известен: надо создать взаимно понятные правила и алгоритмы работы, которые определяют производственные отношения сотрудников. Эти правила определяют роли и ответственность сотрудников при решении как типовых, так и нетиповых задач. Правда, применение общих правил возможно при условии, если руководитель может полагаться на общие правила так же, как и на свое личное участие. Но если босс считает, что подчиненность общим правилам ограничивает его права и возможность «держать руку на пульсе», правила работать перестают. В результате задачи, которые могли бы рассматриваться как типовые, остаются непонятными и требующими личного участия руководителя.
И продолжаться это будет до тех пор, пока не иссякнут силы патрона или пока акционерам не надоест постоянная героика трудовых будней. Кстати, кризис управляемости неизбежно приводит к снижению творческой активности сотрудников. Специалисты не станут проявлять инициативу, если их добросовестное усердие не будет оцениваться заранее понятным и предсказуемым образом.
Развитие компании – это два одновременных процесса: расширение коммерческой активности и постоянное совершенствование средств управления. Но совершенствование средств управления – это систематическая работа по созданию и применению общих правил, которые определяют рутинную, повседневную деятельность и каждого сотрудника, и всей компании в целом. В результате такой работы сокращается число нетиповых задач и одновременно сокращается вовлеченность первых лиц в процесс оперативного управления.
Конечно, в любой компании возникают нетиповые ситуации, требующие участия первых лиц. Но цель совершенствования средств управления заключается именно в том, чтобы создать правила и процедуры работы, при которых нетиповыми задачами будут заниматься только отдельные специалисты, а остальные сотрудники всегда будут понимать, что им делать или у кого, кроме как у директора, получить необходимые разъяснения.
Когда на предприятии работает хорошо налаженная система управления, количество нетиповых задач постоянно сокращается и сотрудники могут действовать инициативно. При этом основанием для их творческой активности является не благосклонность или хорошее настроение начальства, а общие правила работы, которыми руководствуются все сотрудники, включая первых лиц компании.
Иными словами, вместо того чтобы часами «держать руку на пульсе», достаточно умело применить существующие сегодня высокотехнологичные средства управления компанией. И тогда общие правила станут не ограничением, а инструментом, которым руководитель пользуется для решения текущих задач и развития компании.