Интервью: Хорошо бы еще один кризис

Генеральный директор Azimut Hotels Company Александр Гендельсман в свое время переквалифицировался из юристов престижной KPMG сначала в управляющего рынком «Савеловский», а потом – в отельеры. По его мнению, оба бизнеса немного похожи – надо продавать площади. У «Азимута» это неплохо получается: в прошлом, еще кризисном, году сеть открыла четыре гостиницы.

– Почему вы занялись отельным бизнесом с юридическим образованием и опытом в KPMG?

– Это оппортунистический подход. Когда-то надоело быть юристом. Консультанты редко имеют отношение к результатам труда. Мне захотелось большего участия в принятии решений. Поэтому сменил карьеру юриста на карьеру менеджера.

– Это так легко было сделать? Пойти и взять управление ТЦ «Савеловский»?

– Опять же оппортунистический подход. Считайте – повезло. Я не знаю, почему так получилось. Пошел на интервью, мне предложили.

– И как вам работа на рынке?

– Мы увеличили посещаемость на 15%, выручку – на те же 15%.

– Не думали переделать его в торговый центр?

– Конечно, думали. Но грянул кризис. Тогда, в 2007 г., считали, что сегмент рынков с человеческим лицом загнивает, вокруг строилась много торговых центров. Но кризис показал, что подобные форматы – вполне обоснованное решение, особенно после закрытия Черкизовского рынка.

– Почему вы там не остались?

– Главный акционер (Александр Клячин) предложил более интересную задачу – «Азимут сеть отелей».

– А как ритейл связан с отельным бизнесом? В Европе в гостиничном сегменте работают поколениями, это очень специальная отрасль.

– Конечно, но в России гостиничной индустрии всего 15 лет. На самом деле темы близкие – и там и там надо развивать продажи. В торговом центре – продажи площадей во времени, в отелях – продажи номеров во времени.

К тому моменту, когда я пришел в «Азимут», я уже и кормил людей (в «Глобус гурмэ»), и сдавал (в ЦУМе, ГУМе и «Савеловском») и брал (в том же «Глобус гурмэ») помещения в аренду. Как я сказал в одном из интервью, единственное, что не делал, – номеров не убирал.

– Да, я читала. Решили заняться уборкой?

– Отели были чем-то новым, интересным, и мне захотелось этим заняться.

– Что поменялось за ваше руководство?

– Сейчас третий год моего руководства, за это время прибавилось 900 номеров – это пять гостиниц: в Воронеже, Новосибирске, Подмосковье, Ставрополе и Саратове. Плюс договоры на управление будущими отелями в Киеве, Сочи и Москве.

– В европейской сети «Азимут» принимаете участие?

– Эта часть не находится под моим руководством и никогда не находилась. Есть отдельная операционная компания в Германии. Мы планируем создание объединенной управляющей компании.

– Когда?

– Надеюсь, в этом году. Зачем нам две управляющие компании? Стандарты у нас единые.

– «Азимут» изначально ориентировался на «3 звезды». И вы говорили в начале кризиса, что отели класса «3 звезды» в лучшем положении по сравнению с более дорогими. Но оказалось по-другому.

– Никто не оказался в шоколаде. Те, кто был до кризиса «5 звезд», опустились по ценам до 4, а 4 – до «3 звезд». Все сдвинулись вниз. И нам пришлось бороться с конкурентами, которые значительно превосходили нас в качестве номерного фонда. Мы суммарно потеряли около 14% выручки, загрузка уменьшилась на 15%.

Нам помогло то, что наша финансовая модель более мобильна. По чистой прибыли мы вообще не провалились. У нас была возможность существенно сократить расходы.

– На чем сэкономили?

– На персонале. Кризис нас этому научил, и теперь мы стараемся использовать возможности выхода персонала под загрузку отеля. Мы начали уделять внимание вещам, которыми не занимались до кризиса, потому что и так все было хорошо.

– Сколько у вас корпоративных клиентов?

– По питерскому отелю они приносят 15% выручки, это очень неплохо. В других гостиницах процент выше. В Уфе – до 35–40%, это бизнес-город. То же в Самаре.

– А во Владивостоке?

– В прошлом году было хорошо. Строился автомобильный завод, было много туристов. Конечно, Фукусима нас подкосила. Владивосток по въездному потоку потерял 25% приезжающих. Несмотря на то что радиационный фон нормальный – 10–12 микрорентген в час. В своем отеле мы ввели бесплатный бокал вина за обедом и ужином, морскую капусту. А как еще людей убедить?

– Вы сами туда ездите?

– Надо будет – поеду. График моих командировок не менялся. Ведь никто же не боится ехать в Киев, или Брянск, или Смоленск, которые намного ближе к Чернобылю.

– Это когда было…

– Так период полураспада еще не закончился.

– Несмотря на падение в кризис, вы так и решили остаться в сегменте «3 звезды»?

– Мы еще до выхода на европейский рынок позиционировали сеть как «3 звезды» с 4-звездочным сервисом. По некоторым показателям сервиса мы этому и соответствуем. Сегодня в сети есть несколько гостиниц «4 звезды», есть проект в Киеве. Но, как сказал один таксист, где больше людей, там больше денег. Мы думаем, что мидл-маркет – одна из самых перспективных ниш. И мы, конечно, будем развиваться в сегменте «3 звезды».

– Выручка с номера в «5 звездах» же выше?

– Не обязательно. В некоторых городах у нас есть конкуренты уровня «5 звезд», например в Астрахани. Там много нефти и газа, но там нет 5-звездочного клиента. И эта гостиница живет там с трудом. Средний срок окупаемости наших отелей – 7–10 лет.

– Почему вы изначально пошли в регионы, а не как все – в Москву и Питер?

– Цена входного билета в бизнес в регионах ниже. А процентный доход такой же.

– Владельцев обычно сумма интересует, а не процент.

– Владельцев – наверное. А инвесторов, таких как Клячин, интересует уровень возврата инвестиций. Есть разница: ты вложил 10 и получил 20 или ты вложил 100 и получил 200. Эти 100 надо еще где-то найти.

– То есть изначально это была проба пера?

– Сначала да, а потом сформировалась сеть. Мне кажется, стратегия была правильная – мы потренировались на своих «кошечках». Цена тренировки была не слишком высокая. И теперь мы готовы соперничать с международными брендами в сегменте «3 звезды». С теми же Double Tree by Hilton, Holiday Inn, Ramada, Ibis, Park Inn.

– У вас дешевле цена номера?

– В тех местах, где мы конкурируем, дешевле. У них несколько другая экономика.

– Hilton и Rezidor заявили об открытии десятков новых гостиниц по регионам. Вас это не тревожит?

– В Rezidor обещали, что к 2010 г. откроют 20 гостиниц. Пока они открыли только одну из обещанных. В апреле они планировали открыть Park Inn в Астрахани, пока не сделали этого. Это очень хорошо, что они развиваются.

– Для вас разве это хорошо?

– С одной стороны, приходит конкурент, а с другой – рынок должен развиваться. Инвесторы должны понимать, что без сети, без нормального оператора будет очень тяжело вести бизнес. В этом смысле наши конкуренты – наши союзники.

В среднем сетевой оператор работает лучше, чем единичный. Ставрополь – прекрасный пример. Мы показываем результаты по выручке в 2 раза больше, чем было до нас. А по расходам на номер мы на том же уровне и ниже.

– Инвесторы охотно передают вам под управление свои отели?

– Не хочется так говорить, но хорошо бы еще один кризис. Судя по всему, было маловато. Иногда сейчас говорят: «Что-то у меня оживать все начало, давайте закончим переговоры, до свидания».

– У вас были большие планы по управлению чужими гостиницами.

– Да, мы их и реализуем. За один год 900 номеров – это немало. Из них в чистом управлении – 560, аренда у государства – еще 340. Давайте 2009 г. исключим совсем, это было выживание. Сейчас переговоры идут, но гораздо тяжелее. Приходится конкурировать с иностранными управляющими компаниями.

– Почему вы выбрали путь реконструкции отелей, а не строительства?

– Можно было и строить, но акционеры выбрали такой путь. Когда Александр Клячин начал создавать сеть в 2004 г., похожей целью озаботилась одна инвестиционная компания. Но они начали строить отели. Через несколько лет «строители» имели одну хорошую гостиницу. Мы к этому моменту владели уже сетью. В 2004 г. мы были новичками на этом рынке. Войти и потренироваться без катастрофических рисков можно было только в существующие гостиницы.

– Отель «Новый берег» – рекреационный проект. Планируете развивать такой формат?

– В настоящее время это не являемся фокусом нашего развития. Сеть сосредоточена на городских отелях, на деловом туризме. Рынок загородного туризма гораздо более чувствительный, и его колебания намного сильнее. Вспомните 2007 г., когда на этом рынке все было отлично и надо было за 1–2 месяца бронировать номер. Сейчас по выручке рынок городских отелей почти вышел на докризисный уровень, а рынок загородных отелей пока даже и не приблизился. Им еще нужно 2–3 года. В настоящее время средняя загрузка этих гостиниц– 40–45%, в городских – 55–60%.

– На внутренний туризм не ориентируетесь?

– Изучаем. Это очень тяжелая тема. Внутреннего туризма нет.

– А Золотое кольцо?

– Золотое кольцо с хлеба на воду перебивается.

– А как ваша Кострома?

– Кострома оживает, показатели выше, чем в 2008 г. Но это конференц-отель в том числе и для корпоративных мероприятий. Наш внутренний туризм достаточно дешевый, а господдержки нет.

– Есть же федеральная целевая программа по развитию в том числе Золотого кольца, вроде выделяют 100 млрд руб.

– Это к Навальному (Алексей Навальный, известный блогер, автор антикоррупционного проекта «Роспил». – «Ведомости»). А если серьезно – программа сделана без участия гостиничных операторов. Да, Золотое кольцо – наша жемчужина, но россиянам она мало интересна. Уровень сервиса очень и очень «разный», дороги ужасные, скорость передвижения низкая.

– В России какие регионы вам интересны?

– Миллионники и активные города. Возьмем тот же Воронеж. С приходом нового губернатора город ожил. 1,5 года назад в Воронеж было два авиарейса в день, сейчас – девять. Это говорит о том, что местная власть начала заниматься городом. И дай бог каждому городу такого губернатора.

Очень хотим выйти в Липецк, ведем сейчас переговоры. Естественно, Краснодар, Ростов-на-Дону. В Сочи у нас подписан проект по управлению отелем на горнолыжном курорте «Роза хутор». Но по поводу Сочи есть небольшой пессимизм.

– Всего лишь небольшой?

– Есть большая надежда, что люди, которые вкладывают туда средства, хотя зачастую это политические вложения, захотят вернуть эти деньги. Они все-таки бизнесмены. Понятно, что по сочинским отелям срок окупаемости лет 15, не меньше.

За границу выезжает максимум 5–6 млн россиян в год, из них 4 млн человек – в Турцию. Из 45–50 млн человек трудоспособного и платежеспособного населения это малая часть. Резервы для внутреннего туризма огромные. Но для отельного бизнеса нужны длинные кредиты. А на 10 лет никто, кроме Сбербанка, не кредитует.

– Вы сами какие отели выбираете в поездках?

– «Азимут». В Германии тоже стараюсь в «Азимуте» селиться.

– Из корпоративных соображений?

– Да, кроме того, я себя считаю целевой аудиторией: для меня отель «3 звезды» – это нормально.

– А если нет ваших отелей, где селитесь?

– Если нет, селюсь где попало. Мне важнее место и мнение моей жены, чем бренд. Я человек простой, мне бы три дня на пляже поваляться.