«Каждый кредит – это творчество», - Юрий Красковский, старший вице-президент банка «Глобэкс», управляющий филиалом «Петербургский»

– Я бы поспорил. Три волоса на голове – это мало, а в борще – это много. По объему привлеченных средств – примерно 15–16 млрд руб. по итогам I квартала – мы занимаем среди петербургских филиалов 3–4-е место. Это рекордный показатель для филиала за все время существования. На рынке СЗФО 80% кредитов приходится на четыре банка: Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк и «Санкт-Петербург». Такую концентрацию, наверное, мало где найдешь.

После санации стоимостью 87 млрд руб. банк «Глобэкс» переключился с привлечения средств частных вкладчиков на обслуживание корпоративных клиентов. Конкурировать за клиента можно даже на рынке, 80% которого приходится на четыре крупнейших банка, считает старший вице-президент банка Юрий Красковский.

– К концу 2010 г. у филиала был кредитный портфель в 5,9 млрд руб. и 6,3 млрд руб. депозитов. Показатели довольно скромные, если не принимать в расчет эффект низкой базы.

– До 2009 г. филиал вообще не выдавал кредиты и только привлекал частные вклады. Почему? Есть ли планы развивать розницу?

– Задачи кредитовать не было. Банк собирал деньги с премией к рынку в 3–4%. Я до сих пор мучаюсь – у нас почти 1 млрд депозитов физлиц, привлеченных «в старой жизни» на пять лет с правом пополнения. Деньги очень дорогие – в среднем около 12% годовых! Можно было бы закрыть эти депозиты, но я считаю: банк не должен рисковать репутацией. С физлицами мы работаем по депозитам и ипотеке и не рвемся расширять спектр услуг для них.

– Какая ситуация с проблемной задолженностью?

– К 15 мая 2008 г., когда я пришел в «Глобэкс», банк выдал в Петербурге три кредита. Один из них – на 2 млрд руб. ТГК-1 вскоре погасила. Две другие компании оказались дефолтными. Мы продолжаем работу по взысканию средств с топливного оператора «Фаэтон-аэро» и небольшой торговой компании. Еще с одним проблемным должником – концерном «Сельхозагропром» – мы вопрос урегулировали, не доводя до банкротства.

– Каких клиентов вы охотнее всего кредитуете?

– У нашего клиента потребность в кредите – от 30 млн руб., максимальный лимит – 6 млрд руб. Работа с мелким клиентом по трудоемкости такая же, что и с крупным, а отдача от нее намного меньше. Мы стараемся минимизировать свои расходы и максимально увеличить доходы. После кризиса мелкий клиент стал слабым. У нас был клиент – владелец сети бизнес-центров, заполняемость которых во время кризиса упала до 50%.

Когда проходишь по пустым бизнес-центрам, когда видишь в документах заемщиков снизившиеся арендные ставки, то реально понимаешь: уровень бизнеса, особенно малого и среднего, не восстановился в тех объемах, которые были до 2008 г. За 2010 г., как правило, их выручка падала, залогов нет либо это товары в обороте или старое оборудование.

Основные заемщики – компании, которые смогли выжить в кризис, пусть даже со значительным падением объемов выручки, но без дефолта по кредитам, быстро встать на ноги. Очень резко вырос портфель заказов по оборонной промышленности, у предприятий, связанных со строительством энергетических объектов и дорожной инфраструктуры.

– Что вы можете предложить платежеспособным клиентам, чтобы они не ушли в другие банки?

– За каждого хорошего клиента идет борьба. По данным ЦБ, больше половины кредитов – рефинансирование, компании хотят улучшить условия кредитования, на которые они вынуждены были пойти в условиях кризиса. Мы можем продавать клиенту целый комплекс услуг – гарантии, конвертация средств, валютные контракты, депозиты. Стараемся быть гибкими. У нас система персонального обслуживания кредитов – за каждым клиентом закреплен менеджер, он вникает в особенности его бизнеса. При анализе кредитоспособности клиента применяется практика так называемого профессионального суждения. Каждый из 38 кредитов, выданных филиалом, – это творчество.

– Сильно ли пришлось сокращать команду в кризис?

– Когда я пришел, надо было все отстраивать с нуля. Филиал очень резко изменил свою политику, стали нужны клиентщики-продавцы. В филиале работает около 150 человек, средняя текучесть кадров – около 30%, в прошлом году она немного снизилась. В этом году планируем принять семь человек, главным образом на развитие клиентского бизнеса.Сейчас у нас семь вице-президентов, я их называю универсальными солдатами. Каждый из них разбирается в банковском продукте и в бизнесе клиента и может реально структурировать сделку. У нас есть возможность и способность вникнуть в суть бизнеса и финансовое состояние каждого клиента, учесть его потребности.

– Откуда приходят сотрудники?

– Мы охотимся за сотрудниками из банков, которые входят по крайней мере в топ-100. Нужны люди, которые умеют что-то делать, и – я не скрываю – люди, которые могут за собой привести клиента.

Проблема с кадрами остро стоит практически во всех банках. В Москве гораздо проще найти клиентщика.

– Чувствуете ли вы приток сотрудников из западных банков, которые сворачивают российский бизнес?

– Люди из иностранных банков нам не очень подходят. Западные банки работают по жестко отлаженным технологиям, у каждого сотрудника есть своя функция, как описывал Адам Смит. Я в своей докторской диссертации критиковал его подход. С учетом глобализации, развития информационных технологий у нас самым ценным сотрудником будет универсальный многопрофильный боец, за которым стоит мидл-офис, где специалисты более узкой квалификации – юристы, служба безопасности, кредитные аналитики – разбирают проблемы в случае необходимости.

– На санацию банка «Глобэкс» ВЭБ потратил 87 млрд руб. Есть ли планы вернуть эти деньги, продав банк?

– Задача-максимум – довести банк до такого уровня, чтобы можно было в перспективе вернуть средства государства, потраченные на санацию. Чтобы при нынешнем капитале банка «Глобэкс» продать его за 87 млрд руб., нужен мультипликатор 3,5. Наша задача как менеджеров – умереть на пашне, но увеличить активы. В работе у филиала заявки на 27 млрд руб., если хотя бы 25% претворится в жизнь, мы реализуем планы к концу 2011 г. увеличить кредитный портфель до 14 млрд руб.