Роланд Вос: «Если вы полагаете, что есть высокие риски, вы никогда не поставите свой бренд и не заключите долгосрочный контракт»

Cтарейшие и крупнейшие бренды гостиничной компании Starwood Hotels & Resorts – Sheraton и Westin имеют более чем 60-летнюю историю, но Starwood не собирается строить будущее только на старом фундаменте. В ближайшие годы поколение нынешних 30-летних превзойдет по тратам беби-бумеров (поколение послевоенного демографического взрыва в США и Западной Европе), которые сегодня являются главными покупателями товаров и услуг, предсказывает Роланд Вос, президент Starwood по Европе, Африке и Ближнему Востоку. Предвидя этот тренд, Starwood, основной бизнес которой приходится на люксовые отели, за последнее десятилетие вывела на рынок два новых гостиничных бренда, ориентированных на молодых и богатых клиентов, – W Hotel и Aloft. Первым отелем Starwood в Петербурге, официально открывшимся в июне, стал именно W (петербургский отель «Невский палас» с 1997 г. работал под брендом Sheraton, но в 2001 г. компания потеряла контракт). W Hotel отличается от классических гранд-отелей современным дизайном и нестандартной архитектурой (для итальянского дизайнера и архитектора Антонио Читтерио петербургский W Hotel стал первым опытом сотрудничества со Starwood; до этого он делал отели Bulgari в Милане и на Бали, а также Barvikha Hotel & Spa в Подмосковье). И эта непохожесть W внушает Восу оптимизм, хотя конкуренция предстоит нешуточная: отель построен по соседству со знаменитыми «Асторией» и «Англетером» и открывающимся в ноябре Four Seasons.

– Почему вы выбрали для Санкт-Петербурга именно W, а не другие ваши топ-бренды – St. Regis или Luxury Collection, например?

– Санкт-Петербург – потому что этот город, наряду с Москвой, является для нас приоритетным в России – для всех наших брендов. А у нас их девять, и в этом наше конкурентное преимущество: у нас нет необходимости ориентировать новый проект на какой-то один бренд. Когда я приехал в Санкт-Петербург, здесь на месте отеля был котлован. И мы провели большое исследование, чтобы спрогнозировать, как будет развиваться рынок в ближайшие 15–20 лет и какой из наших брендов будет наиболее успешным в окружении люксовых отелей, уже существующих и строящихся в Санкт-Петербурге. И мы решили, что это W Hotel, поскольку он уникален. Хотим ли мы иметь отели других брендов в Санкт-Петербурге? Да. Так же как и в Москве. W Hotel в Москве – это мечта! И обычно мы свои мечты реализуем.

– В Европе отели W уже существуют в Лондоне, Стамбуле, Барселоне... Какова реакция гостей?

– Невероятная! Города, которые мы выбираем для отелей W, имеют клиентуру, которая имеет соответствующий образ жизни и ожидания и потому способна их оценить. Но наша задача – не просто открыть отель в Санкт-Петербурге, а также и привести петербургских трендсеттеров в [местный] W. В Барселоне мы открыли W в разгар самой жестокой рецессии новейшего времени, но реакция клиентов была невероятно позитивной. То же самое было и в отношении W на Лестер-сквер в Лондоне, который мы открыли несколько месяцев назад. W в Дохе, который мы открыли посредине большой стройки – поскольку весь город представляет собой большую стройку, – с самого начала демонстрирует отличные показатели.

– К 2013 г. Starwood собирается удвоить число своих отелей в России. Каким образом?

– Надеюсь, что мы добьемся даже большего. Два будущих наших отеля Sheraton уже объявлены – они появятся в Перми и Ростове-на-Дону. Мы сейчас ведем переговоры сразу по нескольким отелям Four Points – объявление по ним ожидается очень скоро, а также еще по нескольким Sheraton. Речь идет о Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах.

– Россия будет принимать чемпионат мира по футболу 2018 г.

– Да, а победит Голландия (смеется). Хотите знать, с каким счетом?

– Поговорим про это в 2018 г., а пока я хотел спросить вас, видите ли вы дополнительные возможности для Starwood в России в связи с этим чемпионатом мира?

– Да, большие возможности. Такие события, как чемпионат мира и Олимпийские игры, несут большие изменения в инфраструктуру принимающих стран. Спортивные состязания привлекают большое количество гостей, и это хорошо для нашего бизнеса. Но не нужно переоценивать значение бизнеса, который вы получите только на три или четыре недели [пока идут соревнования]. У [принимающих соревнования] городов должен быть большой бизнес, чтобы оправдать открытие в них отелей. С другой стороны, отели [которые мы построили] в городах, принимавших Олимпийские игры, чемпионаты мира и Европы по футболу, имеют хороший бизнес и будут его иметь.

– Высокая кухня пока не очень популярна в России. Сложно было убедить Алена Дюкасса прийти вместе с вами в Россию?

– Я думаю, это не был вопрос убеждения. У г-на Дюкасса есть свой набор требований к месту, где он собирается открыть ресторан. Он проделал свой анализ, что представляет собой рынок Санкт-Петербурга, какие риски надо на себя принять (так же как мы проделали свой). После чего он сказал «ок». Рестораном он не владеет, но тот факт, что он поставил свое имя и заключил долгосрочный контракт [на управление], для него значит очень многое – как и для нас. Если вы полагаете, что есть высокие риски, вы никогда не поставите свой бренд и не заключите долгосрочный контракт. И то, что он сказал «да», означает, что он нашел то, что искал: талантливых местных людей, которых он может обучить. Для меня это совершенно четкий сигнал, что Дюкасс уверен, что у него все будет хорошо, даже несмотря на то что он первый [в Петербурге].

– На мой взгляд, это было отличное маркетинговое решение – предложить Дюкассу открыть свой ресторан в России в W. Потому что W – молодой бренд, а имя Дюкасса известно у нас гораздо лучше. Так что, когда вы сделали соответствующее объявление, подавляющее большинство российских СМИ написало не о том, что Starwood приходит в Россию с новым гостиничным брендом W, а о том, что Ален Дюкасс откроет свой первый ресторан в России в W Hotel...

– И для нас это тоже очень важно. Потому что W – он про мир моды, дизайна, архитектуры, он про соответствующую атмосферу, а эту атмосферу создают люди, она появится, когда жизнь будет кипеть в ресторане, в лобби-баре (мы называем лобби в W Hotel «гостиной»), в баре на крыше... До тех пор, пока они полны, у отеля все будет хорошо. Именно поэтому я не боюсь конкуренции, потому что уверен, что чем больше будет в Петербурге люксовых отелей, тем больше людей сюда будет приезжать. И я также уверен, что многие из этих людей будут приходить в W – к Дюкассу, в наши бары.

– Кстати, про дизайн. Объясните мне, пожалуйста, почему в стандартных номерах многих пятизвездочных отелей нет второй двери, отделяющей спальню от гостиничного коридора? Нет ее и в петербургском W. Это что, такой способ сэкономить? А ведь по коридорам больших отелей почти всегда ходят постояльцы или обслуга, а звукоизоляции – никакой.

– Не думаю, что это вопрос цены. Скорее, дизайна.

– Сложно было найти сотрудников для петербургского W?

– Подбор сотрудников – это одна из ключевых составляющих в гостиничном бизнесе. Потому что мы строим свой бренд путем ежедневных контактов наших сотрудников с клиентами. Если у вас не сложится контакт с девушкой за стойкой, с портье, с официантом – наш бренд не будет расти. Поэтому мы уделяем очень большое внимание поиску людей – талантов. На отношение людей мы обращаем внимание гораздо больше, чем на умения. (И я думаю, что люди, которые жалуются на недостаток персонала в России, – они ищут уже полностью готовых людей.) Мы ищем мотивированных, интересующихся молодых людей, а научить мы их научим. И в результате у нас очередь людей, которые ждут собеседования, чтобы работать в W.

– Из-за границы менеджеров для петербургского W приглашали?

– Да, но немного, например, управляющий до этого работал в Болгарии.

– Многие бренды Starwood имеют в своем составе не только отели, но и резиденции. Вы видите потенциал для резиденций в России?

– Здесь надо быть осторожным. Отель должен стоять сам по себе. У нас есть отели, где резиденции существуют отдельно: два соседних здания с разными входами, иногда мы предоставляем сервис в резиденциях, иногда нет. Но мы предпочитаем не встраивать резиденции в отели.

В прошлом некоторые из наших конкурентов строили маленькие отели и очень большие резиденции [при них] – чтобы оправдать премиум-цену за резиденции. Для нас это плохая формула. И в конце концов те проекты оказались не очень успешными. Мы такого не делали и делать не собираемся.

– Каковы последние тренды в гостиничной индустрии?

– Глобальный тренд – на протяжении жизни одного поколения появится огромный пласт людей, возможно несколько миллиардов, которые перейдут из состояния бедности к определенному достатку. Это значит, что у них появятся деньги на то, чтобы путешествовать. И это хорошо для нас.

Второй важный тренд – это коммуникации: все переходит в онлайн – резервации, регистрация... Мы должны предоставлять клиентам релевантную информацию и сервисы. И мы используем бренды W и Aloft как школу для изучения новых технологий и передачи их другим брендам. Например, из W мы экспортировали в отели Sheraton по всему миру идею Link@Sheraton – это такое место с компьютерами в лобби, откуда люди могут выходить в интернет.

Еще одна важная тенденция, которую я вижу, – молодые люди, которым сейчас до 30 лет, в ближайшие пять лет начнут тратить больше, чем беби-бумеры. Сейчас многие гостиничные сети ориентируются именно на беби-бумеров – людей в возрасте 50–60 лет. Наши бренды фокусируются на более молодых. Так что можете себе представить, насколько это важно для нас – следить за трендами, создавать новые бренды для молодых.

– У вас действительно есть в планах создание новых гостиничных брендов?

– Возьмите Aloft. Это новый бренд – мы запустили его в середине кризиса [в 2008 г.]. Ранее на то, чтобы создать глобальный бренд, требовались десятилетия. Коммуникационные платформы, которые существуют теперь, позволили нам построить бренд Aloft в США и экспортировать его всего за два года: у нас уже 45 отелей Aloft по всему миру. Бренд Sheraton строился 40 лет, нам понадобилось 20 лет, чтобы сделать его международным. W потребовалось 7–8 лет, чтобы стать интернациональным. А в случае с Aloft мы одновременно с открытием первого отеля в США начали строить глобальную сеть. Я думаю, что для концепции Aloft есть очень большие перспективы в России – не только в Москве и Санкт-Петербурге.

– Финансовый кризис серьезно ударил по гостиничной индустрии. Как сейчас чувствует себя компания Starwood?

– Очень хорошо. Мы как компания достигли в 2010 г. всех целей, которые для себя ставили, и рассчитываем, что 2010 г. станет базой, с которой начнется наше восстановление. Со второй половины прошлого года начала расти заполняемость отелей, и обычно в нашем бизнесе вслед за увеличением заполняемости следует увеличение цен на номера. Первый квартал этого года тоже хорош.

– В этом году Starwood превзойдет свой докризисный оборот?

– Сложно сравнивать, поскольку тогда у нас было меньше отелей. Но если сравнивать по отдельным рынкам, то с точки зрения заполняемости эти рынки уже превзошли докризисные показатели, что означает, что в этом и следующем году они превзойдут [и другие] докризисные цифры. На некоторых наших рынках, например в США, в некоторых городах наш бизнес уже лучше, чем в 2007 г.

– С 2006 г. Starwood продал 62 отеля. Вы продолжите избавляться от недвижимости, фокусируясь на управлении отелями?

– Те отели были проданы трасту, специализирующемуся на управлении недвижимостью. Но мы сохранили долгосрочные контракты на управление этими отелями, т. е. ни для гостей, ни для сотрудников отелей ничего не изменилось. Изменилось лишь для компании – риски по владению недвижимостью теперь несем не мы, а другие. И мы продолжим продавать недвижимость – если увидим, что для этого есть подходящий момент и подходящий партнер и мы сможем гарантировать свое долговременное присутствие в этом месте (должен быть контракт на 30–50 лет). Но иногда мы покупаем отели или строим свои собственные – например, как в Барселоне, где мы твердо решили открыть W. Но, может, через несколько лет мы продадим.

– Вы провели всю свою карьеру в Starwood – это нетипично для гостиничного бизнеса. Почему?

– Действительно, это довольно необычно. Но у нас в Starwood очень хороший баланс между людьми, которые пришли из других отраслей, и людьми, которые, подобно мне, работают в гостиничной индустрии долгое время; большинство из них провели в Starwood по 15–20 лет и более, тогда компания еще называлась ITT Sheraton, но и сейчас это та же самая компания. Я лично очень люблю этот бизнес, мне хорошо в компании, а компания растет очень быстро. Я никогда не оставался подолгу на одном месте – за исключением нынешней должности, мы всегда много путешествовали, и меня это восхищало.