Бу Инге Андерссон: «Сама концепция была правильной, но не было достаточного контроля»

Три года назад группа ГАЗ запустила один из самых своих громких проектов – сборку автомобилей Volga Siber представительского класса, которые должны были прийти на замену «Волгам». Проект оказался неудачным – Siber вышел слишком дорогим и спросом не пользовался. После долгих раздумий и уговоров (их содержание Бу Андерссон держит в секрете) Олег Дерипаска согласился этот проект закрыть. Группа осталась с неработающим легковым конвейером, на который она потратила более $200 млн, и долгами почти на 40 млрд руб. С 2007 г. группа отказалась публиковать консолидированную отчетность, и дела группы стали тайной за семью печатями. О том, что происходит в группе ГАЗ, и о ее планах «Ведомостям» рассказал Бу Андерссон. Не ответил он лишь, сколько инвестиций потребуется на исполнение замыслов группы ГАЗ.

– Вы пришли в группу ГАЗ в разгар кризиса, когда главной задачей было спасти ее от банкротства. Сейчас кризис закончился, какие задачи перед вами стоят?

– Если говорить в общих чертах, в 2009 г. мы очень много занимались сокращением издержек и оптимизацией производственных процессов. В 2010 г. мы выпустили на рынок много продуктов. Предвижу ваш вопрос: чем я занимаюсь большую часть времени? Больше всего – улучшением качества продукции. Сейчас главная задача – исполнение нашего стратегического плана на следующие три года. У нас есть три основных направления: продукт, продукт и снова продукт.

– Звучит красиво, но что это значит?

– Согласно нашему плану мы сосредоточимся на трех группах продуктов – легких коммерческих автомобилях, автобусах и грузовиках. Почему? Потому что, во-первых, в этих секторах у нас очень лояльная клиентская база, во-вторых, в каждом из этих сегментов мы сейчас занимаем не менее 50% и на открытом рынке можем сохранять конкурентоспособность в этих секторах. Мы знаем, почему люди покупают эти продукты, и будем самостоятельно заниматься их разработкой. У нас очень лояльная база пользователей, основным нашим продуктом будет оставаться легкий коммерческий автомобиль. В России сейчас насчитывается около 1,5 млн владельцев «Газелей», и для них основной фактор, конечно, стоимость владения. Наша задача – остаться в нынешнем ценовом диапазоне. «Газель» должна оставаться на 30% дешевле, чем модели европейских конкурентов, и при этом иметь сравнимый уровень качества. Наши сильные стороны – простота обслуживания машины, доступность запчастей, которые еще и заметно дешевле, чем для европейских LCV. Еще два года назад все образцы надстроек на наших шасси изготавливались сторонними фирмами. Сегодня мы сами собираем по 100 таких автомобилей в день и можем поставлять их клиентам через две-три недели. Безусловно, будет расти конкуренция со стороны Китая, Индии, но в чем они никогда не смогут с нами конкурировать – это в скорости выполнения заказа, им для этого нужно три месяца.

– До последнего времени у группы ГАЗ сохранялись амбиции работать в легковом сегменте. Когда и почему вы от них отказались?

– Это был длительный процесс. Около года назад я дал такие рекомендации совету директоров. Это решение было непростым, но в итоге мы поняли, что нам нужно сконцентрироваться на тех бизнесах, где у нас лучшие позиции.

– А как к этому отнесся Дерипаска?

– Я провел с ним немало времени, убеждая его согласиться. Он очень хороший владелец; что мне нравится в нем – он сконцентрирован на модернизации. Он начал внедрение производственной системы Toyota на ГАЗе еще восемь лет назад, и это говорит о его долгосрочных устремлениях. С другой стороны, я гораздо ближе, чем он, к производственному процессу. Мы не всегда во всем соглашаемся, и мне приходится убеждать его цифрами и фактами. Он хороший слушатель.

– Почему у группы ГАЗ ушло столько времени на то, чтобы закрыть производство Siber?

– Я бы не хотел останавливаться подробно на этой теме – из-за этого у меня появилось много седых волос. Когда я пришел в компанию в июне 2009 г., завод не собирал Siber и большинство моих сотрудников и слышать не хотели о том, чтобы вновь запустить производство. Но я сказал, что мы должны это сделать, потому что мы были должны 5 млрд руб. нашим поставщикам. Во-вторых, у нас были очень большие запасы комплектующих для Siber. И затем, нам нужно было продемонстрировать нашим будущим партнерам, что мы умеем выпускать очень качественные автомобили. Я впервые встретился с руководителями Volkswagen в марте 2010 г. в Москве, 1 апреля я уже показывал им наш завод, и им очень понравилось то, что они увидели. Они попросили прислать два Siber в Калугу и провели аудит этих машин глазами клиента, разобрали на гайки оба автомобиля, и потом на протяжении года с лишним от них ежемесячно приезжали к нам специалисты. До 1 ноября у нас каждый день работало производство Siber. А ходить на пустой завод было бы очень скучно. И у нас было 20 потенциальных партнеров, которым мы показывали завод. К тому же, собирая Siber, нам удалось не растерять команду людей, работавших на производстве, хоть в финансовом плане это было и тяжело сделать, но группа ГАЗ до этого вложила очень много денег в их обучение.

– Почему вы просто не продали свою линию по сборке легковых машин кому-либо из автопроизводителей, а вместо этого заключили соглашения о контрактной сборке с Volkswagen и General Motors?

– Мне нравится ваш оптимизм, но это оборудование не так-то легко продать. К тому же в нашем распоряжении одна из лучших линий по производству легковых автомобилей в России. И для нас контрактная сборка – очень конкурентоспособный бизнес. Чему мы научились у Volkswagen: работая в этом сверхконкурентном сегменте, мы все равно можем извлекать для себя прибыль. Я ни за что не стану тратить 10 млрд руб. на разработку нового легкового автомобиля, но раз уж у нас есть эти мощности, логично их использовать. А если у нас с кем-то из партнеров разовьются очень глубокие отношения, то мы можем что-то совместно делать и в наших ключевых сегментах. Для Volkswagen мы будем выполнять только контрактное производство. Но, например, при изготовлении автобусов для «Мосгортранса», который купил их на 15 млрд руб., мы будем устанавливать двигатели MAN – компании, связанной с VW. Мы очень сильно конкурируем за поставки автобусов для Олимпиады в Сочи, там мы работаем совместно со Scania, которая также входит в концерн VW. И как только мы объявили о партнерстве с Volkswagen, мы увидели гораздо большую активность и со стороны MAN, и со стороны Scania. Но по опыту работы в очень большой компании я знаю, что они стремятся контролировать небольшие компании, такие как наша. Очень часто мне звонили крупные автопроизводители, которые хотели выкупить все наши мощности. Я им отвечаю, что это невозможно, потому что мы хотим быть гибкими и оставлять возможность для конкуренции.

– Вы имеете в виду мощности по производству легковых автомобилей или всю компанию в целом?

– В основном, конечно, легковые мощности.

– А вы говорите, что их трудно продать.

– Я говорил, что трудно продать оборудование – оно мало кого интересует. Им интересен именно производственный комплекс.

– Поэтому у вас два партнера, а не один?

– В том числе и поэтому.

– В числе ваших ключевых сегментов нет дивизиона спецтехники. Вы намерены от него избавиться?

– Мы создали недавно совместное предприятие с американским концерном Terex и определили для себя, что этот дивизион не является ключевым для нас. Для меня было бы самым трудным решением, куда потратить лишний миллион рублей, если бы он нашелся, – и спецтехника не в числе приоритетов.

– Значит ли это, что Terex выкупит вашу долю?

– Пока обсуждать это преждевременно.

– В списке нет и производства двигателей и автокомпонентов. От этих производств вы тоже откажетесь?

– Три сегмента, которые мы называем ключевыми, – это те, где мы производим продукты для конечного пользователя. Но у нас будет сохраняться конкурентоспособное производство силовых агрегатов. Мы будем использовать свои собственные двигатели, как и двигатели сторонних производителей – Cummins для легких коммерческих автомобилей, для автобусов – MAN, а также будем предлагать коробки передач ZF на «Газелях». В силовых агрегатах мы позиционированы очень хорошо, осенью этого года мы запускаем производство абсолютно новых двигателей по европейской технологии и с европейским качеством, способных удовлетворять стандартам до «Евро-6» включительно. Это будет полностью автоматизированное производство, на котором будет работать всего 500 человек, которые будут собирать 25 000 двигателей в год. С автокомпонентами история несколько другая. В России не существует конкурентоспособной базы поставщиков, и то, что мы производим собственные компоненты, – это наше конкурентное преимущество. Это не означает, что мы будем производить все сами. По опыту всей моей работы в промышленности главное – это четкое исполнение плана, но для успеха нужно иметь ясный и простой план. С начала производства «Газель-бизнес» мы отказались от производства собственных тормозов и сцепления, в эти области мы больше не инвестируем. Но мы по-прежнему будем заниматься производством штамповки, рам, подвески, осей – это наши ключевые компоненты, и мы хотим контролировать их производство и не видим потребностей в совместных предприятиях в этих областях.

– Я заметил из ваших материалов, что вы собираетесь закрыть и несколько заводов – например, автобусные заводы в Кургане и Голицыне.

– И да и нет. Мы хотим остаться во всех производственных сегментах, но, если я в своем плане помечаю некоторые секторы или заводы красным, это еще не значит, что я отказываюсь от них – скорее, они будут находиться под пристальным контролем. Сегодня очевидно, что два наших ключевых автобусных завода – Павловский и Ликинский. Если у меня не будет прироста заказов, мне понадобятся всего эти два. Что мне нравится в моей работе – я не являюсь судьей, эту роль выполняют потребители.

– В грузовом сегменте у вас показан только один актив – «Урал». Значит ли это, что вы откажетесь от производства среднетоннажных машин – «ГАЗонов» и «Валдаев»?

– Нет, просто они отнесены к сегменту LCV. Мы перезапустили «Валдай», продолжаем совершенствовать «ГАЗон» и сейчас начали производить большое количество спецтехники на базе этих машин. В прошлом году мы основной упор сделали на пожарные машины и добились в этом сегменте больших успехов. В 2014 г. у нас будет полностью обновленная линейка среднетоннажных машин. Но уже в следующем году мы начнем мелкосерийное производство «Газели Next» – следующего поколения этих машин, и будем использовать ее агрегаты для сборки «Валдаев» и «Садко», и сейчас большая часть моего времени посвящена разработке и запуску этих машин.

– Можете в общих чертах описать, что будет представлять собой «Газель Next»? И будет ли принимать участие в ее разработке Daimler, с которым полгода назад вы договорились о сборке на своих мощностях Mercedes-Benz Sprinter?

– На последний вопрос простой ответ – нет. «Газель Next» – полностью наша разработка, она практически готова. Мы сможем использовать для нее двигатель Daimler, но для этого концерна мы останемся просто контрактным производителем. «Газель Next» основана на «Газель-бизнес», она сохранит ключевое преимущество – низкую себестоимость. 50% компонентов будут те же, что и на «Газель-бизнес», производство которой сохранится. При этом Next будет позиционироваться в более высоком сегменте, она будет соответствовать по качеству машинам европейского производства, а «Бизнес» останется в экономклассе.

– Согласно презентации вашего плана, вы планируете запустить «Газель Next» в следующем году и до 2020 г. вы будете собирать только ее, не станете разрабатывать новое поколение «Газели»?

– Может, и не до 2020 г., но это точно будет лучший LCV в России в 2013-м. Проживет ли он 10 лет – не знаю, потому что мы будем работать над ее улучшением. Если бы я знал, как мир будет выглядеть в 2020 г., я бы занимался чем-нибудь другим.

– Насколько дороже будет «Газель Next»?

– Наша цель – в 2013 г. версия с бензиновым двигателем должна стоить 650 000–700 000 руб., с дизельным – 750 000–850 000 руб., и это в ценах 2013 г. Вы можете представить себе ценовой разрыв между этой моделью и «Газель-бизнес», которая сейчас стоит 500 000–600 000 руб. Что меня удивило, когда мы запускали «Газель-бизнес», – я ожидал, что на нее будет приходиться 70% выпуска, остальное должна была занимать классическая «Газель». Но сейчас на более дорогую модификацию приходится уже 98% наших продаж и производства. Может оказаться, что то же самое будет и с «Газелью Next».

– Можете раскрыть объем вашей инвестпрограммы?

– Нет.

– Россияне не очень-то жалуют продукцию российского автопрома. Думаете, можно переломить это убеждение?

– Я не согласен с тем, что в России не любят русские автомобили. Я провожу много времени с конечными пользователями наших машин, и многие из них говорят, что зарабатывают именно благодаря эксплуатации «Газелей». Мне это нравится. Я встретил одного молодого предпринимателя на экономическом форуме в Санкт-Петербурге. У него есть парк из 19 «Газель-бизнес» с бензиновым двигателем. И он мне рассказал, что буквально печатает деньги на наших машинах: у него по два водителя на каждую «Газель», и они практически круглосуточно работают, доставляя мясо в Санкт-Петербург.

– На ваш взгляд, насколько велик разрыв между качеством ваших машин и автомобилей ваших конкурентов?

– Это очень широкий вопрос. Как я говорил, мы хотели бы сохранить разницу в стоимости продукта и наше позиционирование как лучшего продукта в легковом коммерческом транспорте для российских дорог – например, мы учитываем, что многие из наших клиентов любят перегрузить машину. Сейчас большинство владельцев «Газелей» покупают их, потому что могут амортизировать эти инвестиции за год, а мы хотим, чтобы наши машины сохраняли стоимость и через три года после покупки. Чтобы этого добиться, мы сосредоточили наше внимание на трех аспектах. Во-первых, это совершенствование двигателя и коробки – сегодня гарантия на эти агрегаты составляет 100 000 км, с «Газелью Next» мы увеличим ее до 150 000 км. Во-вторых, это компоненты шасси – тормоза, рулевое управление и т. д., для них гарантия также будет увеличена. И третье – совместно с «Северсталью» мы начали применять оцинкованную сталь, но я пока не знаю, сколько клиентов предпочтут покупать такие машины. Большинство же китайских машин не способны ездить больше четырех лет. Мы проверяли, могут ли машины наших азиатских конкурентов пробежать 75 000 км по булыжнику, как «Газели». Выяснилось, что у многих машин проблемы наступали уже после 5000 км. Конечно, эти автомобили будут совершенствоваться, но наши клиенты понимают, что мы строим машины для российских дорог.

– А если сравнивать с Peugeot, Ford, Fiat?

– Это очень трудные конкуренты, и наше преимущество – это более низкая себестоимость и на порядок более дешевые запчасти, и мы можем далее снижать их стоимость.

– Каким образом вы собираетесь сохранить баланс между качеством и ценой?

– Мы будем улучшать только то, что нас просят сами потребители. Сегодня мы сосредоточены на улучшении интерьера кабины. Она становится больше, улучшаются тормоза и рулевая система, появятся подушки безопасности и недорогая навигационная система, появится новая электроника. И наконец, мы хотим увеличить полезную нагрузку машин. Мы хотим выполнять все европейские требования, чтобы иметь возможность экспортировать их в Европу – я уверен, что у «Газели Next» будет хороший экспортный потенциал, особенно у полноприводных моделей.

– В какие страны вы хотите их поставлять?

– Начнем с Восточной Европы, дальше посмотрим. Раньше для «Газели» барьером был двигатель, но с новым поколением силовых установок Cummins этих проблем не будет. Самым коммерчески успешным продуктом с точки зрения экспорта для нас являются «Уралы», значительную часть которых мы продаем через «Рособоронэкспорт», но мы видим хороший потенциал и для автобусов.

– Почему группа ГАЗ разрабатывает свои автомобили самостоятельно, а не привлекает партнеров?

– Мы считаем, что мы сами способны справиться с этим. В сегменте LCV ключевым является способность обеспечивать низкую себестоимость. Если говорить о создании СП, большинство производителей коммерческих автомобилей хотели бы получить хотя бы 50% нашего производства, но я не хочу ничего отдавать. А того, что мы могли бы получить у них, недостаточно для нас с точки зрения ценности для клиента. Меня очень впечатляют наши конструкторы: у них огромный опыт создания техники для российских условий. Большинство крупных игроков отдали все это внешним разработчикам. У нас сейчас идет работа в инженерном центре семь дней в неделю в три смены, потому что мы сконцентрированы на разработке «Газели Next». Я сам постоянно проверяю, как идет работа, требуется ли моя помощь. Мы очень быстро продвигаемся, и в этом наше конкурентное преимущество.

В автобусном сегменте нам тоже не нужны партнеры, но мы покупаем компоненты у Cummins, Scania, MAN, FAW. У новых продуктов уже сейчас компоненты европейского качества, хороший интерьер и – что нам сейчас нужно – хороший экстерьер. В производстве полноприводных грузовиков партнеры тоже не нужны, но мы хотим выйти в сегмент магистральных тягачей, а в партнерстве с FAW мы получаем доступ к их кабинам, которые сможем ставить и на наши полноприводные грузовики. К тому же для нас важно, что мы можем продавать им наши двигатели. Во всех сегментах наше ключевое преимущество – это стоимость запчастей. Если мы будем повышать цены на запчасти, мы потеряем низкую себестоимость и убьем бизнес. Или китайцы тут же скопируют наши компоненты. А с нынешними ценами китайцам неинтересно даже пытаться это сделать.

Мы продвигаемся очень быстро. Две недели назад мы провели совместную «клинику» по продуктам в Москве. Было приглашено 200 водителей, владельцев парков, механиков. Мы им показали шесть машин FAW – они нам дали добро на выпуск пяти из них. Первые продукты будут выпускаться в Миассе весной следующего года.

– Вы говорили, что у вас есть возможность снижения издержек на запчасти. За счет чего?

– Дело не в снижении стоимости, а в том, чтобы быть лучшими по стоимости владения автомобилем. Поскольку 70% запчастей мы сами производим, мы контролируем их себестоимость. Наша идеология – обеспечить ежедневную доступность всех запчастей. Два года назад только 50% потребителей «Газелей» могли отремонтировать машину в день обращения. Сейчас – 93%. Для них очень важно не терять время в ремонте, так как каждый день простоя – потерянные деньги. Мы, безусловно, хотим зарабатывать деньги на запчастях, но, с другой стороны, мы хотим быть наиболее конкурентоспособными в плане цены.

– Сколько в целом вы выпускаете «Газелей» и какую часть планируете на экспорт?

– В этом году мы соберем около 100 000 «Газелей» в год. И чем я особо горжусь – с февраля прошлого года, когда мы выпустили на рынок «Газель-бизнес», мы продали уже около 95 000 этих автомобилей. Мы хотим, чтобы доля экспорта составляла около 25%.

– Почему процесс локализации в России идет так медленно?

– Потому что глобальным производителям компонентов трудно делать бизнес в России. Без жестких требований по локализации проще было бы просто привозить сюда компоненты. При этом основные российские компании исторически все комплектующие производят сами для себя, и в том числе благодаря этому остаются конкурентоспособными с точки зрения стоимости. Я работал в Польше в 1997 г., у нас там было не очень много поставщиков, и для немецких компаний было очень легко перенести производства в Польшу. В России же больше барьеров. Но я хотел бы поздравить правительство России, которое выпустило обновленное постановление по промсборке, потому что требование по 60%-ной локализации заставит производителей комплектующих прийти в Россию. И это еще одно преимущество для ГАЗа в рамках контрактного производства. Например, я предполагаю, что мы будем поставщиками всех штампованных колес, выхлопных систем для наших партнеров по контрактной сборке. Я также хотел бы им продавать штамповку.

– Вы будете делать это сами или с партнерами?

– По выхлопным системам у нас есть партнер – Bosal. По колесам мы высококонкурентоспособны сегодня: 40% всех колес, которые мы производим, мы продаем конкурентам. Поэтому я не вижу необходимости в партнерстве в этом сегменте. Что касается штамповочного производства, у нас этим занимается очень хорошая команда, и, если нам удастся закупить новую прессовую линию, мы здесь все сможем сделать сами. Чтобы иметь сильную автомобильную промышленность, необходимо обладать ключевыми компетенциями – производить мосты, двигатели, коробки передач. Необязательно иметь компетенцию в области электроники – нравится нам или нет, но практически вся электроника сейчас производится в Азии. Для «Газель-бизнес» 85% всех компонентов производится в России, 50% из них идут напрямую от поставщика на конвейер, и мне это нравится. Я бы, правда, хотел, чтобы так поставлялось 75%. Я объяснял правительству, почему первые правила промсборки не помогли увеличить локализацию производства автомобилей в России. Сама концепция была правильной, но не было достаточного контроля. Новые правила предусматривают такой контроль. Ведь если не заставлять производителей строить здесь производство двигателей, то никто этого и не будет делать.

– Но ведь производители автокомпонентов не идут в Россию потому, что им выгоднее производить большие объемы компонентов на уже существующих заводах в других странах, а не строить здесь сравнительно небольшие производства с более высокими удельными издержками.

– Конечно. Плюс местная бюрократия – это отдельная тема, потому что в России постоянно возникают какие-то посредники.

– Вам эта бюрократия мешает?

– Когда я пришел на ГАЗ, то увидел, что здесь проводится очень много совещаний. Первые пару месяцев я относился к этому очень терпеливо, затем спросил подчиненных: чего мы ими все-таки хотим достичь? Сегодня я с гордостью могу сказать, что встречаюсь с руководителями дивизионов только по понедельникам, когда мы оцениваем результативность дивизионов. Но если, например, сперва отчитался дивизион автобусов, то они могут уйти с совещания, чтобы не тратить свое время, а если у них все в порядке, то я им говорю: можете пропустить следующую встречу.

– Мне рассказывали, что, придя на ГАЗ, вы объехали все площадки, заглянули во все цеха. Зачем? Вы же должны заниматься стратегическими вещами...

– Я продолжаю это делать и сейчас, и благодаря этому мы, например, разобрали все завалы металлолома и прочего мусора на территории завода. Если сидеть в своем офисе на 14-м этаже, мало что будешь знать. Кстати, те средства, которые мы заработали на продаже металлолома, мы пустили на обновление зданий, и это была существенная сумма. Менеджерам два года назад все это не очень нравилось – в отличие от рабочих, которым нужно было что-то делать руками, у них была работа. И наконец, еще одна причина – я стараюсь налаживать командную работу. Это как в футболе или хоккее – у тебя могут быть лучшие игроки, но если они не играют в команде, то они проиграют. Я, с одной стороны, очень требователен, но, с другой стороны, я не люблю говорить людям, что им надо делать. Мой любимый вопрос к сотрудникам – чем я могу помочь им. Накопив большой опыт работы в различных странах мира, я хочу подчеркнуть высокий уровень квалификации российских специалистов.

– Мне рассказывали, что несколько лет назад Дерипаска регулярно приезжал на завод с инспекциями. Сейчас он так же делает?

– Нет, сейчас это происходит гораздо реже. Возможно, дело в том, что мне не стыдно за свою работу. И если бы сегодня ночью, когда меня не было в Нижнем, ОВД (Олег Владимирович Дерипаска. – «Ведомости») захотел приехать посмотреть, что у нас происходит, – мы всегда готовы. Я считаю, это важный элемент культуры – мы должны гордиться тем, что мы есть, и делать все возможное для улучшений. Я очень много времени и денег потратил на то, чтобы на заводе были отремонтированы все туалеты, душевые, столовые и раздевалки, и не для показухи, а для нас самих. На это мы используем деньги, которые мы выделяем совместно с профсоюзом.

– Насколько, на ваш взгляд, хорош сейчас российский инвестиционный климат?

– Я считаю, что бизнес в России вести трудно, но мне это нравится, потому что если здесь достигаешь успеха, то это значит гораздо больше, чем в других странах. В Швеции, например, российским компаниям просто вести бизнес – там нет никаких барьеров, высокорентабельное производство, но в России многое связано с нашей репутацией. Со стороны кажется, что в Штатах заниматься бизнесом легко, но это не так. Там меньше видимых ограничений, но на самом деле их достаточно много. В России, как мне кажется, многие боятся неизвестности и существует такое восприятие, что Россия еще не до конца открыта. Я не политик, конечно, но вся эта суета со сделкой BP и «Роснефти», конечно, не помогла улучшению восприятия России в развитых странах. Она дала повод американцам и другим еще раз сказать: «Ну вот, я же говорил, с русскими нельзя иметь дело». Но есть и другие факторы. Например, американцу проще пойти в Мексику, Индию или Китай, потому что эти страны им больше знакомы. Плюс есть языковые, культурные барьеры и неизвестность. Мне в России нравится работать, потому что я нахожусь здесь по собственному желанию. У меня очень долгосрочный контракт, но его продолжительность в основном обусловлена договоренностями с основным акционером. Здесь, как в хоккее: если ты не выдаешь результатов, то завтра же тебя выгоняют.

– Почему вы выбрали Россию, ведь наверняка у вас были и другие предложения?

– Это сложный вопрос. Мне очень нравятся США, у меня две дочери 17 и 19 лет, они на 100% выросли американками. Мне было очень трудно расстаться с GM, ведь я проработал много лет в этой компании и сильно к ней привязан. Если подходить к делу рационально, стоило бы покинуть компанию на два года раньше, но я чувствовал определенные обязательства перед ней. Когда я увольнялся, я хотел возглавить компанию меньшего масштаба. Я больше производственник, чем узкий специалист, а то, что я увидел на ГАЗе, показало мне, что это очень хорошая компания, которая при этом сильно нуждается в модернизации. Тогда, правда, я считал, что вероятность добиться успеха здесь небольшая, и многие мои друзья говорили мне, что я поступаю глупо, соглашаясь на такое предложение. Но я люблю такие вызовы. Сегодня я могу сказать, что у нас все идет очень хорошо, 2011 г. начался очень успешно, сейчас меня больше всего волнует исполнение наших инвестиционных программ. Автомобильная промышленность – это довольно тесный мирок, меня хорошо знают в этом кругу, я обладаю хорошей репутацией, и мне доверяют. И, честно говоря, я считаю, что сделка с FAW не прорабатывалась бы, если б они перед этим не были знакомы со мной в течение 10 лет.

Чего мы еще добились – ввели политику полного неприятия нарушений корпоративной этики, устранили коррупцию внутри компании. Мы ввели кодекс корпоративного поведения, наладили работу «горячей линии», куда все – сотрудники ГАЗа, поставщики, дилеры, клиенты – могут позвонить по любому вопросу. Я очень последовательно выдерживал эту позицию и в отношении руководителей компании, со многими топ-менеджерами нам пришлось расстаться. Когда мы видим, что есть конфликт интересов, есть юридические основания для судебных действий, мы даем ход делу. Это очень деликатная тема, но это очень важно для компании и для наших европейских партнеров. Чтобы стимулировать людей, мы также ввели новую систему участия сотрудников, не только топ-менеджеров, но и рабочих, в прибыли компании. За прошлый год мы выплатили 1,3 млрд руб. бонусов из нашей прибыли, 70% этих денег пошло рабочим, они получили дополнительно одну-две месячные зарплаты. Но если люди замечались в пьянстве на рабочем месте или воровстве, мы лишали их доступа к этой программе.