Вадим Беляев: «Бизнес – это не цель, это суть моей жизни»

В конце 90-х мы с коллегами-брокерами поехали в Майами на конференцию, вспоминает Вадим Беляев, была невыносимая жара. Половина присутствовавших парилась в костюмах, другая пришла в майках и шортах – сразу было понятно, кто владеет деньгами, а кто наемный менеджер. Сейчас возглавляемая Беляевым ФК «Открытие» – крупнейший российский брокер в Лондоне. На интервью он пришел в майке и летних брюках. Глядя на Москву из окна ресторана на последнем этаже гостиницы «Украина», Беляев рассказал о том, готов ли он продать бизнес, что даст компании появление в акционерах Анатолия Чубайса и какие компании в ближайшее время купит «Открытие».

– ФК «Открытие» – это не инвестбанк, а финансовая корпорация. Мы как корпорация играем в другой нише и оказываем более широкий комплекс финансовых услуг под одним брендом и в единой системе управления. Так что в России нас сравнивать скорее надо с «Альфой» и «Уралсибом». Может быть, что-то похожее есть у АФК «Система». Но у всех у них больше промышленных активов. «Тройка» и «Ренессанс» – это часть того бизнеса, который мы строим. Если говорить именно об инвестиционной части, то мы с момента возникновения, т. е. уже больше 15 лет, занимались брокерским бизнесом, примерно лет восемь назад доросли до идеи, что следующий шаг – это превращение в инвестбанк, и начали идти к этой цели. Правда, за время пути цель изменилась – то, что раньше считалось образцом инвестбанка, теперь уже сильно устарело. Я думаю, что «Открытие капитал» смогло нащупать ту модель инвестбизнеса, которая сейчас действительно актуальна и востребована.

– Сейчас через нас проходит 2% всех оборотов на LSE, и, как ни странно, это результат опыта, накопленного в России. Уже все привыкли и перестали обращать внимание на то, что на ММВБ обороты БКС, «Финама» и «Открытия» долгие годы превышают обороты как крупнейших российских, так и глобальных инвестбанков. Почему? Потому что эти обороты создают не крупные инвесторы и фонды, а day-трейдеры и арбитражеры. 10–15 лет назад это были в основном частные инвесторы, а сейчас это специализированные фонды и арбитражные дески. Этим клиентам нужен онлайн-доступ к максимальному количеству инструментов, качественный сервис, торговое финансирование, разумные комиссионные, и главное – скорость совершения сделок. Все это мы научились делать в России, а потом начали делать в Лондоне, и оказалось, там есть большое количество клиентов с теми же требованиями к своему брокеру. Неудовлетворенный спрос на эту услугу оказался велик.

– Какую нишу ФК «Открытие» занимает на российском рынке в сравнении с «Тройкой диалог», «Ренессанс капиталом», «ВТБ капиталом»?

«У нас есть еще 2–3 года в запасе»

– В чем уступаете конкурентам?

– Если говорить об инвесткомпаниях, то мы уступаем в консалтинге, М&А, EСМ и DCM. Но мы строим в «Открытии капитал» другую бизнес-модель. Мы много и долго инвестировали в технологии и развитие электронной торговли и в этих направлениях значительно оторвались от конкурентов. По сути, мы prime broker с большими клиентскими оборотами и комиссионной моделью бизнеса при высоком качестве сервиса и онлайн-доступе практически ко всем инвестиционным инструментам, причем не только в России.

– Несмотря на отставание в классических инвестбанковских направлениях, как вам удалось стать крупнейшим российским брокером в Лондоне?

– Но клиенты ведь могут обратиться к услугам «Ренессанса»...

– Никто из конкурентов не предоставляет сегодня сервис такого качества, как мы. Скорость, надежность, отработка деталей – мы так набили руку в России за эти годы, конкурируя с БКС и «Финамом» за частных инвесторов, что технологически сильно оторвались от всех конкурентов, которые специализируются на традиционном построении sales & trading с высокими комиссионными и ставкой на человеческий фактор. На стороне тех клиентов, о которых я говорю, часто торгуют роботы, а не люди, т. е. скорость заключения сделки для них измеряется в миллисекундах. И мы предлагаем уровень технологий, устраивающий даже некоторые глобальные банки, которые сейчас покупают Россию через нас, а не через свои инвестподразделения, так как это эффективнее. Рано или поздно конкуренты сократят отставание, но пока мы сильно впереди, и у нас есть еще 2–3 года в запасе.

«Другого пути нет»

– Какой оборот операций на фондовом рынке приходится на операции лондонского офиса?

– На лондонский офис приходится примерно 40–45% всех наших операций на фондовом рынке. Сейчас мы получили лицензию на работу в Америке и надеемся, что сможем развернуться на марше так же быстро, как в Европе.

– Вы стремитесь наверстать это отставание в других направлениях?

– Не во всех. Например, мы не видим EСМ в качестве направления, в котором мы хотели бы чего-то достичь.

– Потому что конкуренция велика?

– Потому что конкуренция велика, потому что сегодня в России эта услуга не продается отдельно, а скорее в пакете с другими.

– Она продается только при предоставлении финансирования?

– Не только финансирования. Надо быть готовым выкупить часть размещаемых активов на свой баланс.

– Почему вы еще отстаете в инвестиционном консалтинге, ведь в прошлом году вы потратили серьезные средства на покупку дорогих сотрудников?

– Мы покупали дорогих сотрудников в основном не в этой области. Но я думаю, что причин нашего отставания по меньшей мере несколько. Во-первых, эта услуга должна идти вместе с чем-то еще. Рынок поменялся, и сейчас многие крупные компании вообще предпочитают брать инвестбанкиров к себе в штат. Во-вторых, отношения между инвестбанком и клиентом в этой сфере во многом индивидуальные, а мы в этом бизнесе много лет не присутствовали или присутствовали ниже уровня шума, поэтому мы такими отношениями с клиентами не обладаем.

– Когда будете обладать?

– Это не медицинский факт: вчера не был беременным, а сегодня уже. Когда будем, тогда и будет понятно. Мы бы хотели это ускорить, но повлиять на это очень трудно.

– Вы наняли лучших сотрудников из «Ренессанса», «Атона», «Тройки диалог». Это большие затраты, когда они вернутся?

– Во-первых, не такие большие.

– Не большие – это сколько? Миллионы, десятки миллионов долларов?

– Точно не сотни. Для корпорации в целом при нашем объеме доходов эти затраты приемлемы. Большая часть людей, которую мы нанимали, это сейлзы. И их зарплаты во многом складываются от их же результатов. Сумму их вознаграждений можно назвать значимой, но эта значимая сумма получается от той прибыли, которую они принесли. Мой личный опыт подсказывает, что другого пути нет. В начале девяностых, когда только создавался этот рынок, можно было ползти постепенно, нанимая небольшое количество людей, выращивая своих. Мы много лет пробовали действовать именно так, но сейчас мы предприняли серьезную попытку изменить свою политику выбора людей на ключевые позиции. И, судя по реакции рынка, она удалась. Видимо, ситуацию можно поменять, только нанимая значимых людей, которые и создают и иную атмосферу внутри компании, и иное отношение к компании у клиентов и сообщества. И за этих людей можно и нужно иногда переплачивать.

«Не все проекты прибыльны»

– На каких условиях Анатолий Чубайс становится акционером «Открытия»?

– Он покупает небольшой процент акций у Бориса Минца.

– Он как акционер не участвует в управлении компанией?

– Насколько мне известно – нет.

– Вы с ним не общаетесь?

– Да, уже много лет.

– У вас нет тесных дружеских отношений?

– Есть симпатия, надеюсь, взаимная.

– Что даст ФК «Открытие» появление такого акционера?

– Репутационный плюс.

– Но не минус?

– Смотря в чьих глазах.

– В глазах западных инвесторов, которые будут покупать у вас акции во время IPO?

– Трудно сказать, я думаю, что все к этому относятся по-разному. Понятно, что присутствие political engaged person – это всегда спорный момент. Но я думаю, что нет фигур, которые бы нравились всем.

– Ваш фонд электроэнергетики почти на $2 млрд был закрыт в кризис. Как вам удалось разрулить ситуацию?

– Это было сложно, но нашлись покупатели, которые захотели его приобрести.

– Этот проект для «Открытия» оказался убыточным.

– Да. Не все проекты прибыльны. Так бывает.

– Как ваш акционер ВТБ вмешивается в работу корпорации?

– Исключительно позитивно.

– ВТБ определяет для вас какую-то политику в сделках, в определенных сферах?

– Нет, они за нами следят, но мы, видимо, пока ничего не делаем, чтобы им каким-то образом было некомфортно.

– Вы дивиденды не выплачиваете?

– Нет.

– То есть для них это как рост стоимости инвестиции? Не существует конфликта интересов: вы развиваете свой банковский и инвестбанковский бизнес, и они тоже...

– Мы просто размерами несопоставимы. Если бы мы были раз в пять больше, тогда может быть. А так, я думаю, они не особо видят в нас конкурентов.

– Вы хотите, чтобы они вышли, или вам нужен такой акционер, как они?

– Нам с ними комфортно.

– Что вы получаете от наличия такого акционера?

– Мы в какой-то части теперь обладаем надежностью госбанка.

– Вы хотите, чтобы они оставались в капитале?

– Мы им рады.

– Вы больше хотите, чтобы они вышли или чтобы остались?

– Мы хотим, чтобы они в перспективе вышли с хорошей прибылью для себя.

– Вы сами готовы выкупить их долю?

– Я как физическое лицо? Нет.

– Денег нет?

– А зачем?

– А деньги есть?

– А мы что, торгуемся?

– Как строятся ваши отношения с Минцем?

– Мы с ним уже почти родственники.

– Как разделяются сферы вашей работы и ответственности?

– Разделение скорее идеологическое. Есть области, в которых он опытнее, сильнее, мудрее.

– Какие?

– Это почти все, что связано с взаимодействием с государственными органами и организациями, с безопасностью и со структурой корпоративного управления. Я в этом смысле человек менее формальный. Он этим занимается, и вполне успешно. Он участвует в стратегическом развитии компании и работе с крупными клиентами.

– Почему вы вновь решили стать гендиректором «Открытия»?

– Соскучился.

– Вы мало работали в последний год?

– Я работал над банковским проектом – занимался объединением и санацией банков, а Михаил Беляев руководил финансовой корпорацией.

– Чем вам АСВ помогло в ходе санации банков?

– АСВ сыграло большую роль, и без них санировать банк было бы невозможно. С проблемными активами разбирается в основном АСВ.

– С бывшими собственниками банков не планируете разбираться, привлекать их к ответственности?

– Этим должны заниматься правоохранительные органы.

«Надо быть готовым к продаже бизнеса»

– Глава «Тройки диалог» Рубен Варданян говорил, что в России в любой момент надо быть готовым получить предложение о продаже бизнеса, и у всего есть своя цена. Вы с этим согласны? И какая у вас цель: долго его развивать или упаковать побыстрее и продать?

– Я считаю, что в любой стране мира надо быть готовым к продаже бизнеса, и мы в этом случае не уникальны. Дело вообще не в стране, а в подходе к ведению бизнеса. Для меня бизнес – это реализация возможностей, которые могут появляться, а затем исчезать, и умение быстро реагировать на изменения, которые бывают как позитивными, так и негативными. Мы стараемся быть готовыми к разным вариантам, и пока этот принцип оправдывается – с начала кризиса, когда многие финансовые организации испытывали трудности, теряли людей и позиции на рынке, мы смогли в несколько раз вырастить свой бизнес.

– Я имею в виду предложение, которое принимаешь не по доброй воле, а под давлением.

– Такое тоже бывает не только в России. В середине 70-х, когда розничный банковский бизнес в США давно устоялся, появляется Commerce Bank, который сильно выстрелил в рознице и за 30 лет стал таким успешным, что начал во многих регионах теснить традиционных лидеров. И вот несколько лет назад американские регуляторы сильно попросили его президента и акционера Вернона Хилла продать свою долю и уйти из бизнеса. Вы будете смеяться, но его обвинили в том, что дизайном отделений банка занималась фирма его жены. Сейчас он развивает другой банк в Лондоне.

– Ну так у вас какая цель – долго-долго развивать бизнес или развить его до определенных масштабов, а потом продать и заниматься, например, детьми?

– Я, с одной стороны, не очень хотел бы умереть за рабочим столом, но, возможно, это судьба. Бизнес – это самое интересное, чем мне когда-либо приходилось заниматься.

– То есть у вас цель долго развивать бизнес?

– Бизнес – это не цель, это суть моей жизни.

– И вы его не продадите лет через 10–15?

– Продам его, куплю другой. Мне нравится этот бизнес.

– Планов заняться другим бизнесом нет?

– Пока нет, но это не значит, что они не появятся. Чем финансовый бизнес отличается от всех остальных? Тем, что он наиболее всеохватывающий и гибкий. Будучи финансистом, можно инвестировать в разведение лошадей или в кино, или в строительство домов. Вряд ли я уже влюблюсь во что-то узкоспециализированное.

«Да, мы крутые»

– С какими результатами вы закончили 2010 год?

– Аудированная отчетность пока не вышла, но мы довольны итогами 2010 г. не только с точки зрения цифр. Мы создали инвестбанк, смогли санировать и объединить несколько крупных банков, очень разных по своей структуре, – и не надорвались. Если говорить о финансовых результатах, то чистая прибыль составила 2,5 млрд руб., а доходы выросли на 71% – почти до 15 млрд руб. Активы ФК за год выросли более чем в два раза и сейчас составляют около 200 млрд руб.

– В чем заключается стратегия развития инвестбанка «Открытие капитал»?

– Наша задача – понять те самые сильные стороны, которые у нас есть, и выстроить на их базе синергетическую стратегию. Да, мы крутые, но насколько, нам самим еще предстоит понять.

– Какой должна быть стоимость ФК «Открытие» при выходе на IPO?

– Я считаю, что минимальная оценка всей компании, о которой можно говорить, это $1,5 млрд, но лучше, если оценка будет ближе к $3 млрд.

– Сейчас эта стоимость ниже?

– В связи с подготовкой к IPO мы пока не отвечаем на этот вопрос.

– Какой бизнес вы должны наращивать, какому уделять больше внимания?

– Основные бизнесы у нас – банковский и инвестбанковский, но надеемся, что в ближайшее время сможем нарастить и управление активами. Сейчас мы покупаем страховой бизнес и присматриваемся к бизнесу пенсионных фондов.

– Из каких параметров вы исходите при выборе страховой компании? Это компания из топ-10 – топ-20?

– Нет. Мы решили, что будем покупать первую компанию в качестве технологической платформы. У нее должен быть набор лицензий и технологий. А дальше на этой базе будем развивать собственный бизнес. Возможно, если у нас будет получаться, мы будем покупать другие страховые компании или их портфели. Наш план – двухэтапный.

– Зачем вам страховой бизнес?

– Для синергии. Мы хотим развивать в первую очередь банковское страхование, т. е. набор страховых продуктов, которые привязаны к банковским продуктам и продаются через сеть банка. Я считаю, что мы, как полнофункциональная финансовая корпорация, должны обладать полным набором основных финансовых бизнесов, и страховой к ним точно относится.

– Вы сначала купите страховую компанию, а потом пенсионный фонд?

– Думаю, сначала страховую компанию.

– То есть вы ее уже выбрали?

– Пока окончательно нет.

– Это «КИТ финанс страхование»?

– С ними мы тоже ведем переговоры.

– Исходя из каких параметров вы выбираете пенсионный фонд для покупки?

– Мы пока только присматриваемся к отрасли. Там значительное отличие законодательства от обычного корпоративного. Возможно, мы найдем иной способ выйти на этот рынок, не через покупку фонда.

«Это повышает риски»

– Вы запланировали интенсивное развитие коммерческого банка «Открытие»: наращивание кредитного портфеля в два раза быстрее всего рынка, рентабельность капитала 20%...

– Наращивание кредитного портфеля происходило такими темпами, потому что оно шло с низкого старта. Он был 15 млрд руб., а теперь – около 80, поэтому он и рос у нас в два раза быстрее средних показателей по индустрии. Планируемая нами рентабельность к концу 2013 г. достаточно высока, но сопоставима с банками с похожей структурой активов в докризисный период. Наш бизнес-план предусматривает меры как по наращиванию доходной части, так и по повышению операционной эффективности.

– Как вы планируете добиваться таких показателей?

– Чем мы отличаемся от коллег-конкурентов? Есть несколько аспектов, не про все хочется говорить, потому что в отдельных областях есть какие-то ноу-хау. Но есть очевидные отличия – это, например, то, что у нас по состоянию на конец прошлого года был практически чистый баланс. Это не значит, что мы его не загадим со временем, но на сегодняшний день проблемных активов у нас в портфеле практически нет. Думаю, ни один российский банк не может этим похвастаться. Это преимущество? Да. Это повышает рентабельность капитала? Да, повышает. Но в то же время у банков с длинной историей, как правило, есть клиенты, с которыми отношения строились в течение 10–15 лет – клиенты растут вместе с банком. Мы в этом смысле new-comer и не так хорошо знаем наших клиентов. Это повышает риски. На сколько? Об этом можно будет судить по результатам этого года. Но в целом стартовые условия у нас лучше, чем у большинства конкурентов. Есть еще один важный аспект. В течение почти 15 лет мы развивались как локальный розничный брокер. И, оглядываясь назад, можно сказать, что мы выбрали самое сложное направление, которое только возможно. Мы предлагали населению самую ненужную услугу – инвестиции в стране с полным отсутствием финансовой грамотности и небольшим процентом людей, имеющих сбережения. Можно сказать, в течение долгих лет мы оттачивали свое мастерство по продаже «снега зимой в Сибири».

– Какие основные задачи развития банковского бизнеса вы ставите на ближайшие годы? Высокая рентабельность капитала?

– Рентабельность – это скорее следствие. Я думаю, что главная задача на ближайшие три года – это рост выручки. Этого можно добиться за счет более высокомаржинальных продуктов, развития малой и средней розницы. Сейчас мы планируем значительную реорганизацию всех наших бизнесов, предлагающих продукты розничным клиентам. Мы хотим добиться ситуации, когда в наших отделениях клиент мог бы получить доступ не только к кредитам и депозитам, но и к более сложным банковским и инвестиционным продуктам, в том числе брокерским и страховым услугам, паевым фондам, пенсионным накоплениям и глобальным продуктам. Главное – это наладить систему финансового консультирования таким образом, чтобы клиенты четко понимали, что им реально подходит и в каком соотношении. В этом смысле можно привести в пример модель американских финансовых корпораций, ориентированных на розничных клиентов, – Citi, Fidelity.

– В прошлом году акционером вашего коммерческого банка стала IFC. За сколько вы им продали акции?

– Мы продали им 16%, и сумма сделки была чуть больше $100 млн. Мы думаем, что банк стоит дороже, но сознательно пошли на дисконт, так как считаем участие в бизнесе IFC важным репутационным и технологическим фактором.

– IFC вмешивается в работу?

– Да. У них есть набор очень сильных технологических решений, которые трудно получить и долго вырабатывать. С другой стороны, это межправительственная бюрократическая организация с жестким регулированием, но с этим можно жить.

– А кто кого выбрал? Вы сказали: «купите нас» – или они пришли и сказали: «давайте мы на вас посмотрим, может, купим»?

– Они к нам пришли.

«Объединение бирж –это колоссальный плюс»

– Нужно ли было российскому рынку слияние ММВБ и РТС?

– Да, я всегда это поддерживал.

– Что это даст? Работали две биржи, конкурировали, может быть, услуги были бы лучше...

– В любом событии есть как положительные, так и отрицательные стороны. Но я был и остаюсь адептом того, чтобы любой рынок, в том числе и российский, опирался на единые правила игры, на единый клиринг и депозитарий. С этой точки зрения объединение бирж – это колоссальный плюс. Потому что при условии, что большинство нашего населения плохо образованно в финансовых аспектах, наличие двух бирж – это ненужная путаница, которая усложняет людям путь на рынок. Инвестору лучше, когда есть одна большая биржа, чем много маленьких, это очевидно. К тому же меня все время раздражало наличие разных индексов по одним и тем же инструментам, которые за счет того, что у них разное время окончания торгов, могли закрываться «разнонаправленно».

– Вы верите в возможность построить МФЦ в России?

– Верю, но считаю, что этот процесс не поддается уговорам изнутри. Нельзя превратить Москву во что-то де-юре, чтобы весь мир признал ее финансовым центром. Но если множество людей во всем мире будут считать ее финансовым центром, то она станет им де-факто, наряду с Нью-Йорком, Лондоном или Токио. Это долгий путь.

– России это удастся?

– Думаю, что удастся. Вообще, мне кажется, значимость нашей страны в мире с момента распада Советского Союза сильно преуменьшена.