Какие инструменты управления сегодня более всего популярны в России
Руководители международных компаний в 2011 г. обходятся меньшим числом инструментов управления, чем двумя годами ранее, обнаружили консультанты Bain. А в развивающихся странах управленческий арсенал еще беднее, чем в развитых
Эталонный образец
Постоянный поиск образцов для сравнения происходит и в «Аэрофлоте», рассказал источник в компании. Например, по эффективности персонала «Аэрофлот» хотел бы ориентироваться на RyanAir, по темпам роста на Turkish Airlines, по выручке на группу Lufthansa, а по капитализации на Air China, перечисляет он. Процесс сравнения с конкурентами в «Аэрофлоте» включает в себя несколько этапов: специалисты анализируют и конкурентную среду, в которой находятся сопоставимые компании, и их конкурентные преимущества, утверждает он.
Эволюция менеджмента
Как изменялась первая десятка инструментов управления за 18 лет. 1993 Миссия и видение Удовлетворение потребителей TQM Составление профиля конкурента Оплата за результат Реинжиниринг Стратегические альянсы Сокращение времени цикла Самоорганизованные команды 2000 Миссия и видение Бенчмаркинг Аутсорсинг Удовлетворение потребителей Стратегии роста Стратегические альянсы Оплата за результат Сегментация потребителей Ключевые компетенции 2008 Бенчмаркинг Стратегическое планирование Миссия и видение CRM Аутсорсинг Система сбалансированных показателей Сегментация потребителей Реинжиниринг бизнес-процессов Ключевые компетенции Слияния и поглощения 2010 Бенчмаркинг Стратегическое планирование Миссия и видение CRM Аутсорсинг Система сбалансированных показателей Программы управления изменениями Ключевые компетенции Стратегические альянсы Сегментация потребителей Источник: Bain
В тяжелые времена компании сокращают расходы в том числе и на менеджмент, утверждают консультанты Bain: среднее число инструментов управления, которыми пользуются руководители по всему миру, стабильно сокращается с 2006 г. Если в 2006 г. компании, участвующие в регулярном опросе Bain Management Tools and Trends, в среднем пользовались 15 инструментами, то в 2008 г. – уже 11, а в 2011 г. – 10.
Арсенал крупных компаний более разнообразен, обнаружили консультанты. По итогам 2010 г. крупные компании (выручка превышает $2 млрд) использовали в среднем 11,7 инструмента из 25 предъявленных им. Средние компании (от 600 млн до $2 млрд) – 10,4, небольшие (до $600 млн) – 7,8. ё
Выбор России
Менеджмент – профессия консервативная и не слишком разнообразная в выборе средств: в первую десятку во всех регионах входят одни и те же инструменты, а первая пятерка в 2010 г. не изменилась по сравнению с 2008 г.
В России из первой десятки лучших инструментов менеджмента активно используют шесть: бенчмаркинг, стратегическое планирование, CRM, ключевые компетенции, стратегические альянсы, говорит Юрий Спекторов, партнер Bain. Причем бенчмаркинг – едва ли не самый популярный, утверждает он. (Российские компании в опросе Bain участвовали, но выборка не репрезентативна.) По оценке эксперта, бенчмаркинг в том или ином виде используют как минимум в 80% проектов, которые проводит его компания. Популярность этого инструмента в России, по его словам, объясняется просто: здесь пока не так много компаний, претендующих на лидерство в своих отраслях. А лидеры отрасли не могут строить бизнес-модели на основе анализа конкурентов, им не на кого ориентироваться и часто приходится писать стратегии с чистого листа, говорит Спекторов.
Сравнить и применить
В сети детских магазинов «Кораблик» сравнение своей работы с лучшими образцами считают одним из ключевых бизнес-процессов. В нем принимают участие практически все сотрудники компании, это обязательный этап в принятии любого важного решения, рассказал директор по маркетингу компании Олег Давидович. В качестве образцов для сравнения выбирают и прямых конкурентов, и лидеров рынка розничной торговли, и компании, опыт которых в значимых для «Кораблика» областях считают передовым, говорит он. Действительно лучшие практики удается найти только у лидеров рынка, замечает Давидович.
Например, когда руководству «Кораблика» удалось (при помощи партнеров-консультантов) познакомиться с работой ведущих российских продуктовых сетей, выяснилось, что большинство из них пользуются специфическими ИТ-решениями управления цепочками поставщиков. «Сейчас мы думаем о внедрении подобной системы у себя в компании», – говорит Давидович.
На основе еженедельного мониторинга ценовых предложений и маркетинговых акций конкурентов руководство «Кораблика» принимает решения по возможным ответным действиям. Например, под Новый год «Детский мир» продлил часы работы некоторых магазинов и ввел специальную вечернюю скидку. Несколько сотрудников «Кораблика», в том числе и сам Давидович, посетили ближайшие магазины и убедились, что эффекта акция не дала. В «Кораблике» ее применять не стали.
Впервые «Аэрофлот» с Turkish Airlines сравнили аналитики Goldman Sachs в одном из отчетов за 2010 г., говорит собеседник «Ведомостей». В «Аэрофлоте» посчитали Turkish Airlines не только конкурентом, но и естественным образцом для сравнения. Turkish Airlines, по его словам, так же как и «Аэрофлот», пытается отвоевать долю у крупнейших европейских перевозчиков. Базовый аэропорт находится примерно в таком же географическом положении. Турецкий рынок так же подвержен госрегулированию и несет в себе примерно тот же набор рисков – от стабильности собственной валюты до коррупции.
Но даже в этих условиях туркам удается добиваться низкой себестоимости единицы продукции, говорит источник, и отличных темпов роста: за 10 лет, с момента частичной приватизации в 2001 г., выручка Turkish Airlines росла в среднем на 18% в год, а последние пять лет – на 22% в год, утверждает он. За прошедшие 10 лет выручка турецкой компании выросла в 7 раз.
«Аэрофлот» и Turkish Airlines остаются конкурентами: они участники разных альянсов. Обмена опытом или персоналом не происходит. Но публичной информации вполне достаточно, чтобы понять, как работает их бизнес-модель. «Мы не копируем ее, а изучаем, чтобы найти собственный путь», – утверждает собеседник «Ведомостей».