Советы консультанта: Пять пороков
Запрос по работе с командой – один из самых частых в консультантской практике. Но получая его, консультанты всякий раз испытывают смешанные чувства. С одной стороны, это возможность поработать со святая святых – менеджерской командой в целом, а значит, увидеть во взаимодействии всех людей, определяющих успешность компании, услышать честные мнения и проработать реальные, не искаженные чужим восприятием проблемы. С другой – вероятность того, что проект состоится именно в виде работы с командой, часто невысока. Почему? Да потому что:
1) запрос на работу с командой почти всегда эмоционален, вызван реакцией на конфликт или сложную политическую ситуацию в компании. Команда сама по себе – результат взаимодействия личностей (часто очень звездных), переплетение человеческих отношений и эмоций. Бывает, что со временем, вернувшись в состояние спокойствия, компания сама находит более рациональные способы устранения проблемы. Например, в очередной раз меняет оргструктуру или саму команду, иногда – и то и другое.
2) страх выяснения отношений между людьми, между группами людей. Любой собственник компании или топ-менеджер понимает, что эффективные или не очень, но эти люди есть и они вместе, они приходят на работу и их присутствие создает ощущение стабильности, осознание того, что «бизнес-процесс идет». Решиться на работу с командой – значит передать кому-то «самое дорогое», ввязаться в долгий тяжелый разговор с непонятным результатом. Ситуация осложняется тем, что технологичных, понятных способов работы с менеджерскими командами совсем немного.
3) отрицание проблем самой командой. Команда как группа состоявшихся взрослых людей зачастую не готова признавать наличие трудностей и конфликтов, стремится сохранить хрупкое равновесие. Поэтому инициативы сплотить – развить – усилить команду, которые идут не от нее самой, а от департаментов по работе с персоналом или первых лиц, нуждаются в дополнительном осмыслении.
Так существуют ли верные признаки того, что в менеджерской команде назрели проблемы и настало время их решить? Существуют. Наиболее серьезных – пять:
1) отсутствие доверия; 2) боязнь конфликтов; 3) отсутствие установки на сотрудничество; 4) перекладывание ответственности; 5) стремление абстрагироваться от точной оценки эффективности.
Эти признаки всегда выражаются в конкретных симптомах, которые можно использовать в качестве инструмента самооценки. Достаточно попросить менеджеров подумать о команде и проставить галочки в следующем перечне симптомов: редкие победы, снижение эффективности; уход от четких критериев оценки работы команды; частые увольнения из компании сотрудников, ориентированных на результат; привлечение формального лидера для решения дисциплинарных вопросов; дедовщина, сложность адаптации и высокая текучесть новичков; неготовность принимать опыт и стандарты, отличные от принятых в команде; перманентная ревизия достигнутых договоренностей; игнорирование договоренностей о сроках; стремление скрывать ошибки и трудности, неготовность запрашивать помощь; сложности с применением или внедрением опыта друг друга; необходимость постоянно защищать себя и свою позицию; затягивающиеся и напряженные совещания; стремление любой ценой сохраниться в том же составе.
Если больше половины симптомов отмечены как характерные, значит, настало время для работы с пороками развития команды. Наиболее эффективным способом работы может стать серия сессий, посвященных каждым из перечисленных факторов риска в отдельности. Сессии сочетают в себе бизнес-симуляции, позволяющие команде увидеть себя со стороны, осознать себя как единство; воркшопы по анализу наиболее сложных и плохо выстроенных бизнес-процессов; обсуждение и выработку новых норм взаимодействия. Это всегда работа на стыке бизнес-контекста и конкретных персонажей с присущими только им особенностями и мотивами. Подобные сессии – важные события в жизни менеджерской команды. Без боязни впасть в пафос можно утверждать, что они всегда сопровождаются открытиями о своем месте и роли и личностным ростом каждого менеджера.