Личный коуч: Движение к плану
Как-то меня пригласили на совещание по планированию. Оно длилось несколько часов. Между сотрудниками возникали настолько острые перепалки, что директору приходилось вмешиваться. В конце концов план на следующий месяц был принят. Я спросил соседа, насколько реалистичны принятые показатели, а он ответил, что ошибка может достигать половины от заданной величины. Но с этим все мирятся, потому что другого способа планирования нет.
Проблема адекватного планирования остается, пожалуй, самой болезненной для современных российских предприятий. При этом трудность планирования, как правило, не связана ни с масштабом предприятия, ни с его специализацией, ни с формой собственности.
Что такое планирование в самом общем смысле? Это представление о будущем компании на ближайшее конечное время, например на месяц. И это не столько определение показателей работы компании, сколько понимание согласованного плана будущих действий каждого из участников процесса, которые должны привести к желаемым показателям.
Можно описать три типичные позиции руководителя по отношению к планированию. Первая – стальной харизматик, а девиз этой позиции – «Я сказал – вы должны». Если начальник считает, что его задачи реалистичны, то они должны быть решены. Любое возражение руководитель заранее воспринимает как личный выпад. Жесткий, требовательный подход понятен, если деятельность компании проста. Но для сложных видов бизнеса руководителю нужно не только требовать, но и вникать в смысл происходящего. Если же он вникать не способен, то запуганные стальной харизматичностью подчиненные предпочтут согласиться с чем угодно, лишь бы лишний раз с ним не связываться.
При всей простоте и привлекательности позиции стального харизматика у нее есть принципиальный изъян. Заклинания руководителя если и оказывают влияние, то, в конце концов, только на него самого. В результате компания погружается в систематическое расхождение между тем, что приказывает шеф, и тем, что будет на самом деле.
Вторая позиция руководителя – арбитр, а ее девиз – «Договаривайтесь сами». При такой позиции руководитель готов оценить и признать договоренности между сотрудниками, но не готов в процессе участвовать. Проблема заключается в том, что сотрудники могут договариваться между собой только в том случае, если существуют правила, как именно договариваться. Если правил нет, то «договориться» означает «присягнуть» одному из участников паритетного обсуждения. Если правил нет, то «присягнут» тому, кого все признают лидером. А лидером признают скорее всего не того, кто знает больше или понимает лучше. Лидером окажется тот, кто способен действовать более решительно и брутально.
Иначе говоря, позиция арбитра толкает сотрудников найти лидера из своей среды, который и будет разрешать затруднения в работе и планировании. Неприятность же заключается в том, что намерения неформального лидера могут оказаться не столь безупречны, как хотелось бы шефу или акционерам. Позиция арбитра превращает и руководителя, и акционеров в заложников неформального лидера. Из-за появления неформального лидера и его неформальных правил ясности в планировании не добавится.
Третья позиция руководителя связана с пониманием того, что ему необходимы общие правила, при помощи которых можно прогнозировать работу всех и каждого. Такую позицию можно назвать «организатор». Девиз организатора – «Мы вместе должны создать понятные правила для совместной работы». Для организатора важно понимать, как работают механизмы управления компанией, чтобы на их основе заранее выявить противоречия и найти компромиссное решение.
В основе точного планирования любых работ лежит понимание устройства предприятия. Если руководитель может представить себе действия подчиненных, планирование становится точным. Чтобы руководитель мог себе их представить, нужна систематическая работа по организации и настройке внутренних механизмов управления. Но уж точно не многочасовые совещания.