Как удержать таланты

Канадский Royal Bank ежегодно проводит оценку персонала с целью выявления наиболее талантливых сотрудников с высоким личностным потенциалом. Помимо этого банк разрабатывает новые способы удержания, обучения и карьерного продвижения таких сотрудников. Другая компания, Booz Allen Hamilton, прошлым летом запустила новую шестимесячную тренинговую программу по развитию лидерских качеств, записав туда 38 самых перспективных сотрудников. Однако самим участникам тренинга даже не сообщили о том, почему на обучение направили именно их. Они так и не узнали, что компания считает их талантливыми.

Дэвид Сильвестр, директор программы по развитию лидерских качеств и управлению талантами в Booz Allen Нamilton, в свое оправдание говорит, что консалтинговая компания «не рекламирует усиленно этот новый тренинг, хотя, конечно, и не скрывает его ото всех».

Многие компании не делают секрета из того, как они ищут таланты, но и говорить об этом не любят. Эксперты менеджмента с такой позицией не согласны. Они предупреждают работодателей: если сотрудника с высоким потенциалом не известили о том, что у него есть в компании перспективы и что его уже заметили, он будет чувствовать себя неоцененным, а значит, может в любой момент развернуться и уйти. Число талантливых работников в компании начнет сокращаться, а у конкурентов – будет расти. Кроме того, работодателю необходимо помнить: именно талантливые начнут первыми уходить из компаний, как только ситуация на рынке труда нормализуется после экономического кризиса.

«Речь идет о потерянных возможностях для развития бизнеса компании в целом. Интересно, как организации занимаются развитием перспективных сотрудников, если они даже не информируют их о том, что считают их талантливыми?» – задается вопросом Лори Бинсток, один из авторов доклада Towers Watson.

Хелена Готтшлинг, старший вице-президент по развитию лидерства и организационному развитию компании канадского Royal Bank, говорит: «У нас работу с талантливыми сотрудниками ведут их непосредственные начальники. Но мы просим руководителей не навешивать ярлыков и не объявлять никого талантливым, дабы не обидеть других сотрудников. Мы просто даем человеку понять, что он хорошо работает и поэтому компания считает его перспективным».

По ее словам, когда компания направляет работника на какой-то специальный тренинг, он и сам может догадаться, как его воспринимает начальство. Ведь просто так учиться не отправят.

Компании боятся публично выделять из общей массы наиболее талантливых сотрудников по двум причинам. Первая: те, кого не записали на специальные программы, могут приуныть и не захотеть больше работать в компании. Вторая причина: часто организация не хочет брать на себя конкретные обязательства по построению чьей-либо карьеры, говорит Дуг Реди, профессор лидерства из бизнес-школы Кенэна Флэгрера при Университете Северной Каролины.

Но почему компании считают, что, объявив сотрудника талантливым, они сразу обязаны его продвигать, недоумевает Джей Конджер, профессор лидерства из колледжа Кремонт-Маккенна. Он уверен, что сотрудники имеют право знать, как к ним на самом деле относится работодатель и почему их включили или, наоборот, не включили в программу обучения лидерству.

В январе следующего года компания MGM Resorts International планирует перезапустить программу обучения лидерству для топ-менеджеров, которую она сократила в 2008 г. Главная цель программы – обучение и удержание талантливых сотрудников. Компания собирается официально объявить, что выбрала для участия в этой программе самых талантливых и перспективных. Остальным в качестве компенсации будут предложены другие корпоративные тренинги. «Мы все еще преодолеваем последствия кризиса, но хотим показать нашим талантливым сотрудникам, что мы ценим их и готовы инвестировать в них средства», – говорит Мишель ди Тондо, старший вице-президент по человеческим ресурсам компании.