Личный коуч: Конфликт и компромисс
Между сотрудниками любой компании возникают конфликты. Конфликт – это ситуация, когда вместо поиска ответа на вопрос «что делать?» или «как заработать деньги?» люди с энтузиазмом обсуждают вопрос «кто виноват?». А поскольку виноватым быть никто не хочет, то можно не сомневаться, что работа – последнее, о чем будут думать участники конфликта.
Если сотрудники конфликтуют, у руководителя есть три варианта поведения. Первый можно назвать косметическим. Например, шеф может сказать: прекратите скандалить и идите работать. В его кабинете какое-то время будет тихо. Но из опыта известно, что сотрудники сами из конфликтной ситуации выйти не могут. Поэтому косметический подход неизбежно приведет к тому, что конфликт начнет разрастаться. И поток взыскующих справедливости в скором времени возобновится и увеличится.
Конечно, в некоторых случаях призыв начальника угомониться может подействовать. Но неприятность состоит в том, что систематическое применение косметического подхода порождает несколько следствий: температура нервозности в компании будет постоянно высокой, к патрону перестанут относиться серьезно.
Второй вариант можно назвать распорядительным. Патрон принимает волевое решение, обязательное для конфликтующих сторон и считает, что распоряжением конфликт прекратит. При всей простоте подхода у него есть один изъян: он может работать, если руководитель очень хорошо понимает, как устроена его компания. В противном случае от распорядительного вмешательства конфликтные ситуации будут множиться.
Более того, от решительных действий шефа дела в компании могут ухудшиться, на что он не рассчитывал. А у сотрудников появится возможность перевести стрелки на него же самого – дескать, «вы так сказали, ну и вот...». Кроме того, склонность шефа к единоличному волевому разрешению конфликтов невольно подталкивает сотрудников к интригам и манипулированию. Скорее всего, они заранее начнут готовить почву, чтобы при обострении конфликта направить распорядительность патрона в нужную для себя сторону. Мишенью манипулирования становится руководитель.
Третий вариант – компромиссный, при котором руководитель ищет объективные причины конфликтных ситуаций. В этом случае конфликты рассматриваются не как результат склочности сотрудников, а как индикаторы ошибок в организации работы или показатели сбоев системы управления. Поэтому усилия руководителя направлены прежде всего на выявление объективных причин, мешающих работе сотрудников. Но когда причина найдена, бывает, что для ее полного устранения могут потребоваться значительное время и существенные ресурсы.
Поэтому руководитель вынужден одновременно решать две задачи. Во-первых, он должен организовать работу (возможно, продолжительную) по устранению выявленных ошибок в системе управления. И во-вторых, ему необходимо найти временное решение, которое позволит вернуть ситуацию в нормальное состояние. А для этого необходимы компромиссы, которые позволят сотрудникам выйти из конфликтной ситуации уже сейчас.
Компромисс – это не когда всем хорошо. Это решение, при котором всем «немного плохо». И для того чтобы сотрудники согласились участвовать в конструктивном поиске компромиссных решений, они должны быть уверены, что временное решение не станет постоянным. Поэтому применение компромисса может быть основано только на доверии сотрудников к руководителю.
Но даже если сотрудники знают, что их не собираются обманывать, поиск компромиссного решения может превратиться в отдельную проблему. Полезной может оказаться технология, которая используется, в частности, для организации переговорного процесса. Суть ее в том, что, прежде чем решать проблемы по существу, участники договариваются о процедуре обсуждения. То есть о списке, например, спорных вопросов, затем о процессе обсуждения каждого вопроса, о том, как фиксируются и корректируются результаты согласования, и т. д. И только после того, как процедура обсуждения устроит всех участников, переходят к обсуждению содержания.
При использовании такой технологии невозможно не найти приемлемого решения. Правда, при одном условии: стороны должны хотеть договориться. А чтобы стороны хотели договориться, они должны знать, что начальство серьезно относится к их затруднениям и готово с их трудностями работать, хотя бы отсроченно. Конечно, компромиссный подход к конфликтам может казаться громоздким. Но это единственный путь повышения эффективности предприятия, в успехе которого будут заинтересованы все сотрудники, а не только один господин директор.