Игроки: Золотой век слияний закончился

Для интересующихся положением дел на рынке антикризисного управления и реструктуризацией бизнесов у меня есть две новости: одна – хорошая, вторая – плохая. Начну с плохой. Получение высоких прибылей за счет покупки недооцененных активов у госкомпаний или продажи госкомпаниям каких-то активов по увеличенным ценам – таких возможностей остается все меньше. Причин этому несколько: растущий профессионализм государственных компаний, привлечение оценщиков, введение тендерных процедур – и вообще, менеджмент в государственных компаниях качественно вырос. Те, кто по роду своей деятельности общается с такими компаниями, как Сбербанк, «Ростехнологии», ОСК, ОАК, уже убедились в этом. Поэтому новость плохая – каннибалистического бизнеса на госкомпаниях уже не сделать.

Новость хорошая: на рынке очень много возможностей для осуществления антикризисной деятельности – и по созданию нового бизнеса, и по реструктуризации имеющегося. Объясняется это в основном тем, что до сих пор структура экономики является несовременной. В нашей экономике есть огромные блоки, где конкуренция фактически отсутствует. То есть можно взять рынки, имеющие емкость в два, в три, в пять миллиардов долларов по стране в год, в которых нет игроков – или как минимум не наблюдается серьезных игроков. Возьмем буровой сектор – в России нет ни одной компании, профессионально занимающейся бурением. Есть всего одна компания, оказывающая услуги ледокольной проводки и эксплуатации ледоколов. Только сейчас появилась одна приличная компания, занимающаяся гидротехническим строительством, т. е. портовыми сооружениями, дамбами, каналами и проч.

Я могу приводить таких примеров очень много. Каждый рынок, упомянутый мною, – это больше $1 млрд в год. И на этом рынке никого нет. То есть там присутствуют разные компании, какие-то рудименты и атавизмы активности с советских времен, которых как субъектов рыночной деятельности просто не видно. Возникает вопрос: а нужно ли реанимировать того или иного покойника – или проще здесь создать новую компанию? По моим наблюдениям, в подавляющем большинстве случаев имеет смысл сделать новую. Не тратить время на реанимацию каких-то бизнес-процедур в уже умершем акционерном обществе, а собрать профессионалов, собрать необходимый стартовый капитал, создать вначале бизнес-культуру, адекватную тем задачам, которые компания будет решать, и начинать делать бизнес. Итак, полагаю, в 80% случаев приобретать недооцененный или проблемный актив не надо.

Надо отступить на три метра и сделать «зеленое поле», «гринфилд». Почему? Для этого существует три причины.

Причина первая. С 1991 г. индустриальных объектов вводилось в нашей стране мало. Поскольку закон электрокоррозии никто не отменял, соответственно, мы получили за 20 прошедших с тех пор лет реальное физическое устаревание основных фондов. Другими словами, зачастую, когда ты по-серьезному смотришь, что внутри компании, – там уже одна труха. Ржавчина, труха, никаких ценных основных фондов нет.

Вторая вещь. Может быть, там есть технологии или место на рынке? За 20 лет почти во всех секторах, даже в таких чрезвычайно консервативных, как судостроение, авиастроение, крупномоторное машиностроение, как минимум произошли полтора цикла смены технологий. Получается, что основных технологий там тоже нет.

Последнее. Может быть, там есть люди? Но и людей тоже нет.

Эти три проблемы определяют, что золотой век слияний и поглощений с возможностью купить что-то недооцененное, совершить подвиг, зажечь всех, в конце концов, получить рост капитализации предприятия в 2–3 раза – этот век прошел. То есть пришло время напряженного «зеленого поля», проектного подхода. Бизнес-план, защита в банке, кредитные комитеты, процедуры – все эти очень скучные вещи сегодня выходят на первое место.

Развилка

Теперь непосредственно о кризисных компаниях. Первым делом вы должны определить причину кризиса. Это очень легко. Я открою страшную тайну, которую 10 лет назад не открыл бы, поскольку на этом можно было большие деньги заработать. Но сейчас вы на этом не заработаете, лучше заниматься гринфилдом. Итак, фундаментальных причин кризиса на предприятии может быть только три.

Первая – изменилась рыночная конъюнктура, и существующая бизнес-модель предприятия не соответствует реалиям рынка. То есть люди делали какой-нибудь плунжерный насос, а потом выяснилось, что для Ту-154 плунжерных насосов не нужно, потому что Ту-154 уже не производят. Сели они и загрустили. То есть первая причина – несоответствие. Реалии рынка ушли от того, что делает предприятие.

Причина вторая. На предприятии разделены точка прибыли и точка убыточности. Другими словами, центр убыточности сосредоточен на предприятии, а центр рентабельности выведен за периметр. Это примерно в 15% случаев.

И последнее – это mis-менеджмент на предприятии, т. е. непринятие необходимых решений. Это если бизнес-модель предприятия, в принципе, живет, рынок на эти услуги есть, директор, грубо говоря, ничего не украл со своими товарищами и родственниками, но предприятие все равно убыточно.

Четвертой причины не бывает. Все остальные случаи являются частными этих трех. Вариантов много, но они все из этих трех компонентов, поэтому в зависимости от того, какая причина установлена, надо выбрать способ лечения.

В случае первом, самом тяжелом, у вас есть только два выхода. Первый – перепрофилирование предприятия. Второй – создание новых рынков. Это очень сродни на самом деле с гринфилдом. То есть опять стоит задать себе первый, самый главный вопрос: а зачем я вообще всем этим занимаюсь? Может быть, вот в этот самый момент бросить все, отойти и построить рядом компанию.

И последнее – mis-менеджмент, когда требуется усиление кадров. Подробно остановлюсь на третьем случае. Почему? Случай просто плохого управления в России – самый распространенный. Как мы говорили, в 30% случаев фундаментально изменился рынок, в 15% случаев мы имеем воровство и в 55% случаев мы имеем просто плохое управление на предприятии. И здесь начинается самое интересное. Вот кратко те элементы, которые нужно вводить.

Особенности управления

Элемент первый. Надо вводить полностью внятную систему управления финансовыми потоками и экономической отчетностью предприятия. Вы должны прийти к тому, что абсолютно все транзакции, которые совершаются на предприятии, должны быть открыты. Скажу сразу: это большая проблема, потому что бизнес-культура предприятия будет всячески сопротивляться этому, поскольку вы пришли не на процветающее предприятие, а имеете дело со сложным экономическим полутрупом. Вы должны твердо понимать, что помощи от людей вы не получите. Либо они просто сами не владеют информацией, либо ее сознательно скрывают.

Второе. Вы должны еще до каких-то заседаний комитетов по вознаграждению ввести очень простые KPI, понятные простым людям. Почему простые? Потому что в ситуации стресса KPI должен быть очень простой. Ну, скажем, в кейсе, которым я занимаюсь последние полтора года, коэффициент производственного участия такой: мы проводим децимацию, т. е. вырезается каждый десятый, кто снизу таблицы.

Третье. Очень важно, что антикризисное управление никогда не может быть проведено командой, которая работала в текущем менеджменте на предприятии. Приведу простой пример. В мире каждый год делается 20 млн операций по вырезанию аппендицита и работает много миллионов врачей. Но врачей, которые сделали операцию по вырезанию аппендицита сами себе, в мире всего три. Поэтому надо понимать, что, если команда не смогла наладить нормальный линейный менеджмент на предприятии, не нужно ее использовать в качестве антикризисной или опираться на нее: вы просто потеряете время. Поэтому следующее правило: если вы решаете, менять человека или не менять, ответ всегда один – менять. Возможно, вы и ошибетесь, я сам много раз ошибался, но количество ошибок при подобном подходе сильно меньше, чем количество правильных решений. То есть те соотношения, к которым пришли мы по статистике, – примерно один к трем. У вас в 3 раза больше шансов, что смена будет успешнее, чем если вы оставите старого человека. При этом какие-то здравые элементы и людей-профессионалов из предыдущей команды вы можете использовать легко на других проектах. Если у вас возникли сомнения по поводу человека, лучше его не оставлять на предприятии, а просто переместить в другую структуру, что, кстати, улучшает психологическую ситуацию на предприятии и показывает, что вы не просто какие-то бездушные антикризисные управляющие, а в вас все-таки есть что-то человеческое – вы людей не бросаете. Не думайте, что вы вызвали старого гендиректора или зама по производству и двумя-тремя задушевными беседами изменили его сознание. Не тратьте время.

Если вы собираетесь в дальнейшем заниматься антикризисным управлением и приобретением таких активов, то старайтесь находить случаи mis-менеджмента, т. е. просто низкого качества менеджмента. Не беритесь за ушедшие рынки, создавайте предприятия заново.

И пусть успех будет вам наградой.