Интервью: Собиратель брендов

Курта Риттера, президента The Rezidor Hotel Group, можно назвать долгожителем международного гостиничного бизнеса. Его карьера – пример того, как эволюционировала индустрия гостеприимства за последние 30 лет.

– Как изменилось поведение инвесторов за то время, как вы работаете в гостиничном бизнесе?

– 20 лет назад люди вкладывали деньги, чтобы строить недвижимость, а затем жили счастливо, получая доход от роста цен на нее. Теперь инвестировать – это стало профессией. Построить отель за 50 млн евро и долго ждать, пока он в один прекрасный день подорожает до 100 млн, чтобы его продать, – эти времена прошли. Сейчас люди, вкладывая деньги, хотят получать доход сразу.

– Но гостиничные объекты окупаются дольше, чем офисы или торговые центры. Что может процесс ускорить?

– Только сам рынок. Баланс между предложением и спросом. Мы много работаем на развивающихся рынках, например в некоторых странах СНГ или в российских регионах, – там окупаемость [вложений] выше, так как предложение небольшое, а спрос достаточно высокий. То же самое в какой-то степени относится к Африке. Для инвестора правильный спрос – это высокий спрос, потому что можно ставить высокие тарифы на номера, имея, несмотря на это, большую заполняемость.

– Согласно финансовой отчетности группы за первое полугодие 2011 г. один из наибольших источников ее дохода – Россия. С чем вы это связываете?

– Я бы говорил о Москве и Петербурге. Во второстепенных российских регионах ситуация различается: некоторые города хороши, другие – отнюдь нет. Но рынки Москвы и Петербурга хороши, цены [на номера] в порядке, и степень заполняемости – тоже.

В России расстояния настолько большие, что выбора у деловых туристов нет: если в городе есть качественные отели, то будут останавливаться скорее в них, чем в менее качественных местных гостиницах.

– Как влияет на архитектуру, дизайн и безопасность отеля то, в какой стране он строится? Насколько операторы готовы поступиться своими стандартами в угоду инвесторам?

– Я бы начал с безопасности. У нее разный уровень в разных странах. А у большинства отельеров собственные стандарты, и мы хотим, чтобы эти стандарты применялись. Исключений и компромиссов здесь быть не может: вопрос касается человеческих жизней. Если инвестор скажет, что он не верит в детекторы дыма или в огнетушители, мы не можем заключить с ним сделку, какими бы ни были «стандарты безопасности» этой страны.

Архитектура – это другой вопрос. К примеру, одно из наших преимуществ сейчас состоит в том, что мы делаем отели современного дизайна. Но если владелец говорит, что ему совершенно это не нравится, мы еще подумаем, насколько оправданно для нас спорить с владельцем.

Некоторые составляющие обязательны для бренда. Например, в отелях сети Radisson обязательно есть бесплатный интернет. Но в целом мы гибко подходим к сотрудничеству с девелоперами, иначе не смогли бы расти такими темпами, как мы растем.

– И как вы договариваетесь с девелоперами?

– Если говорить о размере номеров, например, для Radisson наш стандарт – 28–32 кв. м и около 22–24 кв. м у Park Inn by Radisson. Вместе с тем в России номера могут быть несколько больше. Если приходит владелец и говорит, что у него есть отель с комнатами по 20 кв. м, Radisson из этого не получится, это будет Park Inn.

Важно также местоположение отеля, его оснащенность. Я имею в виду, что если у вас есть отель без парковки, без конференц-залов, ресторанов, баров, магазинчиков и прочих благ цивилизации, то нам, как операторам, приходится говорить «нет». Невозможно взять такую недвижимость в управление. Но если здание расположено в хорошем месте, если это пойдет на пользу бренду, тогда мы идем на компромисс. Да и все идут.

– На какой компромисс?

– Например, в Лондоне в отеле Radisson есть комнаты по 22 кв. м. Это компромисс. Но отель расположен рядом с Portman Square, в центре города, гости прощают нам недостаток площади в номере. Другие бренды поступают так же. Но и «чистых» брендов теперь, пожалуй, нет, по крайней мере в высшем ценовом сегменте. Возможно, если посмотреть на класс пониже – 3-звездочные отели, например, там стандарты операторов будут «чище».

– Компания подписала соглашение с Региональной гостиничной сетью (РГС). Вы планируете финансово войти в их проекты либо поможете найти партнеров за рубежом?

– У них есть инвесторы. В наших совместных планах с РГС – открыть 20 отелей в российских городах, и работа идет: два уже построено и открылось, пять строится либо активно проектируется. На возведение отеля подобного уровня нужно около двух лет, а процесс получения разрешения у местных властей, одобрения дизайна и т. д. может затянуться и, в принципе, сильно различается в зависимости от региона России.

Нам нравится мышление менеджеров РГС и особенно их идея строить отели средней ценовой категории в региональных городах. Это хорошая бизнес-идея.

– Многие, в том числе российские девелоперы, уже заявляли о создании больших сетей, но пока это только планы.

– Я понимаю ваш скептицизм. Многие наши конкуренты в течение многих лет делали заявления, которые даже и близко не были реализованы. Но свои мы выполняем. Соглашению с РГС уже два года. Как я уже сказал, два отеля открыто, пять строится. Мы движемся к цели.

– Зарубежным инвесторам стоит вкладывать деньги в гостиничный рынок России?

– Менеджеры РГС нас не просили об инвестициях. Отмечу, что мы не являемся инвестором, мы являемся оператором. У компании в управлении сейчас более 10 000 действующих номеров в России, СНГ и Прибалтике. Это самый большой результат, на 2-м месте за нами – IHG. Это так, потому что мы начали работать на российском рынке раньше, чем пришли другие операторы.

Мы вполне довольны своим положением. Инвестировали ли мы? Да. Например, в организацию питания в одном из отелей и т. д. Потом продали свою долю, потому что мы не хотим ее держать, когда отель уже работает. Как я уже говорил, мы не инвесторы, мы операторы.

– Rezidor использует все возможности для расширения бренда в России: берет отели в управление, продает франшизы. Чем кроме бренда вы гарантируете российским инвесторам успешность их вложений? Особенно в Сочи.

– Это нормально, когда после Олимпийских игр спрос на отели у вас упадет. Мне кажется, что сейчас все в руках тех, кто планирует Игры. Россия должна учиться у Южной Африки, у Кореи, у всех стран, где проходили такие большие события. Чтобы этот регион развивался успешно, нужно вкладывать много ресурсов – и не только для обеспечения самих Игр, но и на перспективу, чтобы туристы возвращались в дальнейшем. Потенциал у этого региона есть, если появится инфраструктура международного уровня (отели, рестораны и т. д.). Если еще решится проблема с визами в Россию, то Сочи будет хорошим местом для международного туризма. Кататься на лыжах в Сочи, в Красной Поляне – это что-то фантастическое. А если сесть на поезд, то меньше чем за час можно доехать до моря. Это дает совершенно уникальные возможности курорту, потому что он сможет работать оба сезона. А Олимпийские игры могут сыграть фантастическую роль для рекламы Сочи и в мировом масштабе, и в России.

Но многое зависит от качества [гостиничного] продукта. У нас было несколько возможностей заключить соглашения с девелоперами в Сочи. Мы выбирали проекты крайне осторожно. Отели, которые будут сделаны самым дешевым способом, думаю, не выдержат конкуренции. Но качественный продукт с хорошей концепцией, в хорошем окружении выживет.

– Какая среднегодовая загрузка отеля в Сочи обеспечит инвестору вменяемую окупаемость?

– В данный момент это сложно сказать. Но, думаю, после Олимпийских игр – на уровне 40% в год. Если будет 50–60%, это очень хороший результат для отеля. Нигде в мире вы не найдете более высоких показателей для курортной недвижимости.

– В России инвесторы терпеливы?

– Они более реалистичны. Вряд ли кто-то будет инвестировать в Сочи, ожидая, что инвестиции окупятся за 3–4 года. Значит ли это, что это плохая инвестиция? Нет, просто придется подождать побольше. Бизнес, связанный с отелями, независимо от того, где вы им занимаетесь – в Москве или Сочи, – это долгосрочные инвестиции. Случается, что открываются фантастические возможности и проект окупается за три года. У нас в России были такие примеры. Но норма – это 7–8 лет окупаемости. А в некоторых местах в Европе – около 10–15 лет. Но люди все равно инвестируют, потому что это в принципе надежно.

– Существует ли в индустрии отелей предел понятия luxury?

– Как оператор, консультирующей инвесторов и девелоперов, мы, конечно, должны думать коммерчески, а не эмоционально. В итоге должен получиться продукт, который кто-то захочет купить со всеми дорогими наворотами. Но обычно отели для инвесторов не являются бизнесом № 1. Часто они уже добились большого успеха в каком-то другом бизнесе и им просто приятно иметь отель. Такие люди не будут строить Park Inn, это для них слишком просто. Им хочется чего-то более монументального и красивого. Они не скажут, что им неважно, сколько денег инвестировать. Конечно, важно. Но это не самое главное для них.

Что касается предела роскоши... Интерьер отеля складывается из тысяч деталей. Золотая люстра не преобразит лобби, если оно выглядит ужасно. Я не думаю, что каждая деталь должна быть лучшая в своем роде – это должна быть «здоровая смесь», которая создаст приятную атмосферу в отеле.

Один инвестор с Ближнего Востока сказал мне, когда я предложил построить там Park Inn: а что скажет моя семья? Я ответил: «Вы принимаете эмоциональное или деловое решение? Постройте практичный отель, который будет востребован рынком. Здесь не так много людей, которые готовы платить по $300–400 за номер. Можно построить [и дорогой отель], но вы же хотите, чтобы он окупился».

Но, например, менеджеры РГС настроены на то, чтобы зарабатывать деньги. Строить отели в правильном месте, не вкладывать в них лишнее и соблюдать стандарты – это вполне деловой подход. Они хотят, чтобы отелей было много, и для них это основной бизнес.