Личный коуч: Кризис или катастрофа
Любая организация создана для того, чтобы действовать во внешнем мире. Внешняя среда создает экономическую реальность, в которой компания находит свое место и определяет свою роль. Поэтому для благополучного существования и успешного развития любой компании руководителю необходимо адекватно понимать объективную реальность, в которой он действует.
Достоверные представления о реальности опираются на способ мышления, который позволяет человеку находить ответы на вопросы и принимать правильные, с его точки зрения, решения. Количество способов мышления, или парадигм, даже если ограничиться кругом людей адекватных и успешных, велико. Но типов отношения человека к тому, что определяет для него достоверную картину мира, существует всего два.
Первый тип основан на убеждении человека в безусловной достоверности его представлений или, например, личного опыта. Такой тип личности можно назвать догматическим.
Второй тип всегда подразумевает готовность признать собственный способ мышления недостаточно точным и требующим коррекции. И такой тип личности можно назвать критическим.
Первые лица компаний непроизвольно распространяют на соратников и сотрудников свой способ мышления и отношение к собственному пониманию. Это означает, что если руководитель – человек догматического типа, то и его соратники будут склонны мыслить догматически. Так же как и в окружении критически мыслящего руководителя скорее будут преобладать люди с критическим мышлением.
С расхождением между ожиданиями и тем, что происходит в действительности, сталкиваются все. Но способ реагировать на такие расхождения у людей догматического и критического мышления разный.
Известный анекдот: биологи изучают поведение обезьяны. В клетке дерево, на дереве банан, рядом с деревом палка. Обезьяна сначала пытается допрыгнуть до банана, затем начинает трясти дерево. Когда ей показывают на палку, она этой палкой достает банан. В клетку запускают студента. Попрыгав, он начинает трясти дерево, а когда ему показывают на палку и предлагают подумать, он отвечает, что, дескать, думать не о чем – и так все ясно: нужно сильнее трясти.
Можно сказать, что единственным ответом догматика на вызовы реальности является призыв «трясти сильнее». Догматическое мышление начинает понимать, что что-то не так, не когда с дерева падает меньше бананов или их качество ухудшается, а когда вместо банана на голову валится все дерево, т. е. происходит катастрофа и грезы о стабильном мире развеиваются мгновенно. Команда единомышленников-догматиков не знает, что такое кризис. А кризис – это понимание того, что твоя парадигма мышления не соответствует реальности.
Критический тип, напротив, не знает, что такое догматическая стабильность. Базовая парадигма руководителя критического типа постоянно находится под пристальным вниманием и его собственным, и соратников. В команде, которой руководит человек с критическим типом мышления, несоответствие между ожиданиями и фактами может рассматриваться как техническое затруднение, но при этом всегда сохраняется готовность увидеть и признать несоответствие избранной парадигмы явлениям реальности. Критически ориентированные команды находятся в постоянной готовности к кризису, и поэтому, как правило, им удается не доводить ситуацию до катастрофы.
Осознание кризиса как явления, присущего существованию, создает постоянное смысловое напряжение, которое позволяет объединять творческие и профессиональные усилия всех сотрудников. В таких коллективах в принципе не существует вопросов, которые могут считаться запрещенными из догматических соображений.
Очевидно, что любой человек может вести себя то как догматик, то как критик. Так же и большинство компаний сочетают в себе эти элементы. Более того, баланс составляющих зависит от объективных условий. Если бизнес компании находится, например, в нише, где изменения медленны, то нет необходимости в усилении критического мышления. Но когда процесс изменений начинает ускоряться, то возможность коррекции догматических представлений становится вопросом выживания.
Догматический и критический способы мышления следует рассматривать не как взаимно противоположные, а как взаимно дополняющие. И гибкое сочетание этих аспектов позволяет даже догматически ориентированным руководителям отказаться от иллюзорной стабильности, которая заканчивается катастрофой. Если изменение становится возможным, то компания перестает существовать в ожидании катастрофы, а начинает жить как все – в осознанном преодолении текущего кризиса.