Кризис изменил приоритеты в управлении российскими компаниями

Уроки кризиса 2008 г. не прошли для российских компаний даром, утверждает Александр Идрисов, управляющий партнер российской консалтинговой компании Strategy Partners Group (входит в группу компаний ОАО «Сбербанк России»). Почти половина (46%) из 300 российских предприятий с ежегодной выручкой свыше $100 млн, опрошенных специалистами Strategy Partners, в качестве основного приоритета выделили повышение операционной эффективности и снижение издержек.

Операционная эффективность оказалась на первом месте в списке приоритетов не только в генеральной выборке, но и у производственных (53%) и агропромышленных (75%) компаний. Разработка новых продуктов – главный приоритет высокотехнологичных компаний, но и они не забывают об издержках (операционная эффективность делит 2–3-е места в списке с показателем 33%). Лишь в секторе строительства и недвижимости операционная эффективность отстает по значимости и от разработки новых продуктов, и от наращивания выпуска, отмечают исследователи.

Еще два года назад столь четкого понимания роли операционной эффективности у руководителей российских компаний не было, говорит Идрисов. Компании могли рассчитывать на монопольное положение, защищенную маржу, практически полное отсутствие конкуренции и не уделяли должного внимания вопросам сокращения издержек и повышения производительности труда, считает он.

Анкетирование гендиректоров проводилось в период с декабря 2011 г. по январь 2012 г., к опросу были приглашены около 2000 генеральных директоров, топ-менеджеров и владельцев предприятий с годовым оборотом не менее $100 млн из различных секторов промышленности, отметили в Strategy Partners.

Целью опроса было выявить ключевые вопросы и задачи, стоящие перед российским бизнесом в кратко- и среднесрочной перспективе, а также оценить экономические перспективы и приоритеты государственной политики.

Почти три четверти (74%) опрошенных считают вторую волну глобального кризиса в ближайшие 2–3 года вероятной. Еще 8% убеждены, что новый кризис неминуем. В наибольшей степени, по прогнозам опрошенных, могут пострадать финансовый сектор, высокотехнологические и традиционные производственные секторы (см. графики).

На первые три места в списках приоритетов государственной политики гендиректора поставили борьбу с коррупцией (54%), развитие транспортной и энергетической инфраструктуры (45%) и стимулирование малого предпринимательства (37%). А, например, повышение качества образования (17%) оказалось лишь на седьмом месте.

Даже нынешняя политическая система воспринимается многими гендиректорами как составная часть огромной коррупционной машины, которая и держит ее на плаву, считает Идрисов. «Какое развитие образования, если в нашей стране дипломы просто покупают, а система профессиональной сертификации не работает», – сокрушается он. Бизнесмены привыкли сталкиваться с коррупцией во всех сферах работы и жизни: хочешь открыть новый бизнес – вот тебе коррупция в области регистрации предприятий, хочешь заняться инновационным развитием – встречаешь коррупцию в органах власти, ответственных за инновации, хочешь заняться образованием – сталкиваешься с коррупцией в образовании, хочешь заняться экспортом – не миновать коррупции в таможенных органах, констатирует он.

Вторая волна кризиса, которой так опасаются руководители компаний, проявится, скорее всего, как затяжная рецессия, считает Сергей Мацоцкий, председатель правления IBS Group. Острая фаза кризиса закончилась в 2009 г. В то время думать об операционной эффективности было некогда, говорит он. Нужно было быстро сбросить лишний груз, чтобы «воздушный шар» мог оторваться от земли.

Но после окончания острой стадии кризиса расходы большинства крупных компаний не сократились, а зарплаты квалифицированных специалистов снова начали расти, продолжает он. Причина – демографическая яма и политика государства, убеждающего население, что все хорошо. Поэтому проблема повышения операционной эффективности и производительности труда напоминает о себе даже тем компаниям, которые раньше об этом могли не заботиться, утверждает Мацоцкий.

Группа IBS работает в высококонкурентных отраслях практически с момента основания и повышением операционной эффективности вынуждена заниматься постоянно, говорит он, поэтому к серьезным изменениям операционной модели компании кризис 2008 г. не привел.

Типичный девелоперский проект (от поиска участка до выхода инвестора из проекта) занимает более пяти лет, поэтому об операционной эффективности могут задумываться лишь очень крупные игроки – те, например, кто сдает в аренду сотни тысяч квадратных метров недвижимости, рассказал Григорий Куликов, председатель совета директоров группы компаний «Миэль».

А вот в риэлторском бизнесе кризис 2008 г. привел к тому, что вопросы операционной эффективности вышли на первый план. В 2009 г., по его словам, группа изменила модель ведения бизнеса: начала применять франчайзинговые схемы при открытии новых офисов. Результаты появились не сразу. Например, в 2009 г. сеть практически не росла. Но в 2010 и 2011 гг. рост был довольно быстрым. Если до кризиса в сеть «Миэль» входили около 40 офисов, то в начале 2012 г. их больше 120, причем большинство работают по франчайзинговой схеме, говорит Куликов.