Личный коуч: Нерядовое затруднение
Любой руководитель вынужден постоянно осмысливать поток внешних и внутренних событий, связанных с работой его предприятия. Особого внимания требуют события, мешающие работе, назовем их затруднениями.
В понимании затруднений всегда есть три уровня. Первый – это понимание того, как относиться к факту возникновения конкретного затруднения. А относиться можно двумя способами: или считать, что явление несущественно и не требует внимания, или, наоборот, что существенно, более того, является проблемой. То есть на первом уровне происходит распознавание проблемы.
Второй уровень связан с пониманием того, насколько распознанная проблема актуальна. Неактуальны те проблемы, решение которых можно отложить. Актуальными необходимо заниматься безотлагательно. После чего следует выработать концепцию решения.
Третий уровень связан с постановкой и выполнением задач, основанием для которых является концепция решения. В ней, как правило, определены только базовые позиции, строго говоря, она не является планом работ. Например, проблема нехватки производственных мощностей может решаться по-разному. Можно размещать работы на стороне, можно закупать дополнительное оборудование для себя или можно изменить номенклатуру выпускаемой продукции. В концепции содержатся только базовые моменты, например решение о закупке оборудования. И на основании этого решения создаются конкретные планы работ и сценарии действий. Иначе говоря, только на третьем уровне концепция решения проблемы становится планом конкретных работ. Третий уровень – это переход к действиям.
Логика, описанная выше, достаточно обща. Трудности в деятельности любого предприятия могут быть связаны с ошибками понимания и действия на каждом из этих трех уровней. Поэтому можно говорить по крайней мере о трех типах ошибок, возникающих в работе с затруднениями.
Первый тип – ошибки в распознавании проблемы. Это происходит обычно из-за ограниченности мышления руководителей или сотрудников, принимающих стратегические решения. Наиболее часто ограниченность мышления связана со склонностью людей к прецедентности (привычности). Опора на привычность, с одной стороны, дает чувство надежности и ощущение, что все под контролем, а с другой – мешает увидеть в текущих затруднениях реальные угрозы. Например, систематическая путаница в производственных данных может и не рассматриваться как проблема. С этим все смирились, никто не помнит, чтобы когда-то было иначе. В конце концов, производство работает. Но за этим могут скрываться злоупотребления, которые не просто ухудшают текущие показатели, но и могут привести предприятие к банкротству. Ошибки распознавания проблем проявляются в том, что руководители не готовы в «мелочах» увидеть возможные опасности.
Второй тип – ошибочный выбор приоритетов. То есть проблема осознается как существующая, но ее решение может представляться несрочным. Любому руководителю приходится действовать в ситуации ограниченного ресурса. В конце концов, даже самая острая проблема не является единственной и может находиться в листе ожидания. Но наиболее частой причиной ошибочного выбора приоритета является несовершенство систем управления. Как правило, это происходит, если модель работы предприятия сильно разошлась с действительностью. Система управления реагирует на алгоритмы и связи, которые в нее заложены, а не на то, что в действительности происходит. В результате актуальные проблемы не решаются, а ресурсы тратятся на то, чем можно не заниматься вообще. При этом руководство уверено, что выбирает правильные приоритеты.
И наконец, третий тип – это ошибки, связанные с инерцией и неповоротливостью исполнительного механизма. Руководство осознает проблемы, понимает их актуальность, но задачи решаются крайне медленно. В результате становится все равно, какую задачу рассматривать как актуальную, ее все равно вовремя не решить. Если исполнительный механизм парализован, это отражается на всех уровнях работы с затруднениями.
От того, как организована эта работа, непосредственно зависят эффективность и успешность предприятия. Для того чтобы организовать ее правильно, необходима как система управления, которая контролирует состояние текущих действий, так и система анализа, которая позволяет постоянно находить несоответствия между представлением о работе предприятия с тем, что фактически на нем происходит.
Только в этом случае склонность руководителей к прецедентности не приведет к тому, что существенная проблема окажется нераспознанной, ресурсы не будут растрачиваться на ненужные задачи, а исполнительный механизм будет работать так, как надо, а не по устаревшим, хотя и привычным схемам.