Авиаперевозки: Только один бизнес

Готовы ли российские региональные аэропорты создавать условия для формирования на их базе региональных хабов для транзитных и трансферных пассажиров? Я согласен с утверждением, что хабы создают авиакомпании, но согласен лишь частично. Потому что роль аэропорта в качестве катализатора и, может быть, системного интегратора в этом процессе явно недооценена, особенно в региональных аэропортах.

Мы занимаемся этой тематикой, и занимаемся, на мой взгляд, достаточно успешно.

Например, аэропорт Краснодар мы намерены в течение 10–15 лет сделать российским региональным хабом, альтернативным по крайней мере Москве. Разумеется, не по маршрутам Европа – Азия или Азия – Америка, а для внутренних перевозок. Чтобы у нас, скажем, из Уфы в Сочи не приходилось лететь через Москву или из Казани в Самару – опять-таки через столицу.

Наш трансферный трафик предполагает, что человек не выходит из стерильной зоны и просто пересаживается на другой самолет. Сегодня таким способом по нашим аэропортам проходит где-то около 1% пассажиропотока. Но к 2015 году в Краснодаре мы построим новый терминал площадью 60 000 кв. м с изначально созданной инфраструктурой для стыковочных рейсов. И за счет этого и с помощью специальных программ мотиваций, которые активно развиваются, мы рассчитываем к 2020 г. получить около 5% транзитного трафика, а к 2030 г. – около 12–13%. Вот тогда мы будем иметь право называться хабом.

Вот такие стратегические ориентиры мы для себя поставили. И уже сейчас мы пытаемся активно стимулировать авиакомпании, в том числе небольшие, в том числе – и не альянсовые, в том числе – региональные, такие стыковки делать. В качестве успешного примера могу сообщить, что со следующего лета компания «Руслайн» начинает из Сочи через Краснодар стыковать семь направлений.

Кстати, хотел бы прокомментировать высказывания относительно способов развития муниципальных направлений перевозок. Я считаю, что каждый должен заниматься своим делом: аэропорт – это аэропорт, авиакомпания – это авиакомпания, такси – это такси, питание – это питание. Все-таки сегодня мир развивается исходя из идеологии углубленной специализации. Сегодня конкуренция в узких сегментах настолько выросла, что приходится вылавливать проценты и полупроценты эффективности. А их можно выловить только одним способом – полностью погрузиться в бизнес и 24 часа думать только об одном бизнесе, а не о десяти сразу.

И вот еще был тезис, что потенциал роста прибыли исчерпан. Давайте посмотрим на цифры. У нас основная подвижность населения составляет треть от европейской и лишь 10–15% – от перелетов в США. У нас просто люди не летают, не отдают свои деньги индустрии.

Приведу пример. Компания «Авианова» встала на рейс Краснодар – Петербург, который традиционно перевозил до 70 000 человек в год. Там десятилетиями было

70 000 человек. Но когда сюда пришла «Авианова», вдруг стало 150 000 человек в год. Вот так – раз, и рост в два раза. И ведь откуда-то они взялись… Понятно, что для того, чтобы раскачать этот рынок, нужно какое-то время нести невосполнимые затраты, нужно получать какие-то дотации… Но вот эти люди раньше не летали, а теперь они летают. У них произошел некий сдвиг в голове. Им уже не хочется трястись три дня в поезде Петербург – Краснодар, им хочется прибыть туда за час, потому что они научились экономить свое время. Просто надо эту мысль заложить в мозги, что активно делали «Авианова» и «Авиаэкспресс». Они пытались, и они сделали это. У них был рост примерно 12%. И пусть у них до конца не получилось, но с первого раза ни у кого не получается, особенно на рынке низкобюджетных первозчиков. Тем не менее рынок низкобюджетных перевозок в европейских странах занимает 40% пассажирских перевозок.

Или вот наш пример с «Вимавиа». С помощью каких-то наших программ стимуляции, с разумной помощью и опять же без смешивания видов деятельности мы потихонечку в этом направлении двигаемся. Может быть, менее агрессивно, чем вела себя «Авианова», но двигаемся. И стоимость перелета Сочи – Москва в 2500 руб. сегодня у него уже есть.

Кроме того, мы планируем развиваться в рамках СП с Changi Airports Group (оператор сингапурского аэропорта «Чанги»). Я считаю, что у нас получается неплохой альянс – Сбербанк дает деньги, «Чанги» – технологии, а мы – свои знания особенностей местного рынка.

Нашим первым крупным совместным проектом будет как раз строительство нового терминала в Краснодаре под магистральные направления. Мы хотим его сделать с максимальным использованием опыта «Чанги» – и по созданию для пассажиров комфортных условий, и по облегчению и ускорению всех обязательных и долгих процедур – регистрации, сдачи-приема багажа, наземного обслуживания.

Разумеется, можно задать вопрос: как отразится использование этих новых технологий и повышение эффективности труда в аэропорту на конечной стоимости билета? Должен сказать, что стоимость всех аэропортовых услуг составляет 10–12% от себестоимости. И даже если мы сбросим ее в два раза – до 5%, – вряд ли это будет столь существенно и заметно для пассажиров.

На самом деле реальная, существенная экономия заложена не здесь, а в том, что мы снизили разворотное время на внутренних рейсах с 1,5 часа до 40 минут. Тот же пример «Авиановы», когда мы время разворота снизили до 30–35 минут. А для них это еще один рейс оборотный на Москву или на Сочи на одном самолете. И вот за счет сокращения этого разворотного времени коммерческий коэффициент у них возрастает при том же парке, наверное, на 20–30%. Вот где экономика лежит, а не в бесконечных спорах о том, кто и кому какую скидку даст.