Василий Высоков: «Ревновать надо к Копернику, а не к соседу»

В 1991 г. Василий Высоков оставил преподавание в Ростовском институте народного хозяйства и пошел в бизнес. Он создал консалтинговую компанию, которая проконсультировала по вопросам приватизации сотни директоров донских предприятий. Владельцы ряда этих компаний решили, что им для обслуживания нужен собственный современный банк, а еще – умные люди, которые направляли бы развитие банка. Так появился банк «Центр-инвест», а в нем – Высоков и его жена Татьяна. Основные вложения в уставный капитал сделали частные компании, супруги, которые преподавали вместе еще в институте, получили несколько процентов. В дальнейшем их доля росла. А в 2004 г. акционером банка стал Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). Сегодня «Центр-инвест» – крупнейший южнороссийский банк, в Ростовской области по размеру кредитного портфеля уступает только Сбербанку. «Центр-инвест» будет расти как минимум на 17% ежегодно, даже если российское правительство не начнет модернизировать экономику, уверяет Высоков, и вдвое быстрее, если начнет.

– Расскажите, как вы из преподавателя стали банкиром.

– В 1991 г. я ушел в докторантуру из Ростовского института народного хозяйства и создал компанию «Центр экономического содействия переходу к рынку». Она разработала уникальные методики автоматизированной подготовки планов приватизации предприятий, методики проведения собраний акционеров. Мы издали книжку «Приватизация шаг за шагом», засветились на этом рынке. Когда приватизация началась, вышел такой классический совковый указ № 66, который предусматривал, что для проведения приватизации надо делать инвентаризацию. Мы предложили уйти от инвентаризации и заменить ее понятием чистых активов в качестве базы для формирования начальной цены. Это была ключевая идея, она прошла, появился соответствующий указ № 721. Мы также разработали программный продукт – такую игру изумительную. В компьютер заносился баланс предприятия, определялись чистые активы и начальная цена, и дальше директор мог поиграть со способами приватизации: сколько ему надо приватизационных чеков, как выкупить предприятие на льготных условиях, как распределить средства и т. д. Это был пик моей личной популярности – у меня два директора сидели за столом, два висели на трубке, пять ожидали в приемной и десяток в коридоре. Мы помогли приватизировать 300 предприятий. Первые из них решили, что им нужен современный банк, который владел бы «умными» технологиями. Мы создали с этими предприятиями «Центр-инвест». Следующая большая работа была по борьбе с неплатежами в середине 90-х. Мы написали такую книжку «НЕ-ПЛА-ТЕ-ЖИ» – она была бестселлером в российском правительстве, участвовали в 1995 г. в заседании комиссии по оперативным вопросам правительства России.

– Как вы с супругой оплатили ваши пакеты в «Центр-инвесте»?

– Капитал банка сформировали компании-учредители, а у нас тогда было всего несколько процентов. С течением времени наши пакеты росли и нынешних размеров достигли лет 5–6 назад.

– Насколько важным был приход такого акционера, как ЕБРР?

– Это действительно была одна из тех ступеней, которые открывают следующий лестничный марш: дешевые деньги, технологии, техническая помощь. Ну и такой штамп качества, что инвесторы стали в очередь выстраиваться. Но ЕБРР никогда бы не пришел, будь мы плохими. «Центр-инвест» основан не на партийных, нефтяных или мафиозных деньгах, а на знаниях. Но просто знания мало. Знания должны быть ориентированы на лучшую мировую практику: ревновать надо к Копернику, а не к соседу. Мы первыми в России в 2007 г. внедрили операционную систему SAP. Уже в 1997 г. «Центр-инвест» начал готовить отчетность по МСФО – из региональных банков этого тогда никто не делал. Я помню первый визит PwC. Приехала большая группа, они нам заявили: вы будете в шоке, когда мы вас пересчитаем по МСФО. Когда они уезжали, то сказали: «Мы в шоке, никогда не думали, что в России есть такой банк». Еще в 1995 г. мы начали кредитовать малый бизнес, в 1997 г. правительство [Виктора] Черномырдина пригласило нас провести оздоровление Федерального фонда поддержки малого предпринимательства, в 1997–1998 гг. я был гендиректором фонда. В 1998 г. «Центр-инвест» получил уникальный опыт работы в кризисных условиях. Тогда и пришло понимание, что необходимо выходить на международные рынки. В 1999 г. мы запустили проект «Иностранный капитал в региональном банке». Разработали бизнес-план и выходили с ним на все институты развития. Получается, ЕБРР мы пять лет уговаривали.

– Как это удалось региональному банку?

– Старым партийным способом: «Стою перед шеренгами неплотными, рассеянными час назад в бою, перед голодными, холодными. Голодный и холодный сам стою. И говорю от имени России». Вхождение в капитал – это стандартный продукт международного финансового института, но после 1998 г. очень тяжело было убедить ЕБРР и мировой банковский сектор, что с российскими банками тоже надо работать. Нам говорили: «Да, ваша доходность, с ней все будет замечательно, мы не сомневаемся, но это же Россия! Такие риски!» Я примерно раз в полгода ездил в московский офис ЕБРР и в головной офис в Лондоне, показывал наши результаты. Мне постоянно говорили: «Решение по вам еще не принято». Я отвечал: «Не беспокойтесь, вы все равно у нас будете». Это было как проходить сквозь стену. Наконец накопилась критическая масса впечатлений, и в ЕБРР задались вопросом: «А кто против «Центр-инвеста»?» Одна их бойкая менеджер приехала в Ростов, устроила такой чекистский допрос наших сотрудников – до 9 вечера. После этого решение было принято и начались переговоры по условиям.

– Что дал «Центр-инвесту» приход ЕБРР с точки зрения роста банковского бизнеса?

– После 2004 г. и до кризиса мы по всем показателям практически удваивались. В конце 2010 г. акционеры утвердили стратегию посткризисного развития «Центр-инвеста» на 2011–2015 гг. Она предполагает рост капитала к началу 2015 г. в 1,7 раза до 9,6 млрд руб., кредитного портфеля – в 1,8 раза до 55,9 млрд руб.

– Стратегию в 2011 г. не корректировали в связи с кризисом госдолга и неспокойствием финансовых рынков?

– Нет. Мы эти явления предвидели, и они нас не затронули. Мы как Ной – уже достигли горы Арарат. И не сидели на ней просто так: банк завершил важные изменения операционной системы, связанные с информационными технологиями. Самое главное – обучили критическую массу технологов самостоятельной работе в SAP. При разработке стратегии мы учитывали не только инвестиционную привлекательность юга России, но и барьеры на пути инвестиций, несовершенство законодательства, неразвитую инфраструктуру, IQ чиновников и политиков. Так вот: даже если в стране не будет ничего происходить кроме bla-bla-bla modernization, «Центр-инвест» согласно своей стратегии будет расти примерно на 17% в год. Если Россия начнет модернизацию не в отдельно взятом Сколкове, а по всей стране, – на 32% в год. Это очень важно – устойчивый рост постоянными темпами, без рывков и потрясений, по траектории магистрального развития. В 2011 г., кстати, наш капитал вырос на 16%, кредитный портфель – на 39%, активы – на 12,8%.

– Как региональному банку конкурировать с крупными банками, в том числе госбанками?

– Госбанки и мы общаемся с одними и теми же западными партнерами, которые воспринимают их и нас примерно так: too big to fall и small but beautiful. Бывали попытки со стороны крупных иногородних банков: вот мы всех шапками закидаем, прокредитуем дешевле, сдемпингуем! Не проходит. Наши клиенты просто привыкли к другому уровню взаимоотношений. Для меня классическим стал случай, который произошел лет пять назад на встрече с клиентами в Мясниковском районе. Один фермер говорит: «А вот этот банк нам дает кредит дешевле, чем «Центр-инвест». Дальше начался разговор между клиентами по-армянски. Мне потом директор нашего филиала перевел: «Ишак карабахский! Да если бы в нашем районе не было «Центр-инвеста», то ты бы в этот в государственный банк на коленях полз и туфли целовал». Мы гордимся тем, что наши клиенты на коленях ни перед кем не ползают и туфли не целуют. Нам запрещено участвовать в бизнесе клиентов, и мы не стараемся захватить его. Наши клиенты это знают. Некоторые банки с удовольствием захватывают бизнес заемщиков.

– ЕБРР же входит в капиталы банков на определенный срок?

– Да, стандартно это семь лет – в зависимости от конъюнктуры рынка сроки могут увеличивать или уменьшать. В 2011 г. понятно было, что два года надо добавлять.

– То есть в ЕБРР свой пакет «Центр-инвеста» может продать в 2013 г.?

– Да.

– Вы были бы заинтересованы в его покупке?

– Конечно. Будут деньги, точно куплю.

– Вы с супругой никогда не были контролирующими собственниками «Центр-инвеста». А до прихода ЕБРР основными акционерами были ростовские предприятия, с бизнесом региональным как по масштабам, так и по географии. Им легко было объяснить, зачем надо платить аудиторам из PwC и независимому директору?

– С преподавательских времен у меня позиция: если студент отвечает экзамен на двойку, это не студент дурак, а я неправильно ему объяснял. Знаете, мне крупно повезло: у нас были такие изумительные директора, такие замечательные мужики! До сих пор горжусь, что судьба свела меня с ними. Научили стольким вещам! Не просто бизнесу. Отношению к жизни, профессионализму во всем, упертости в хорошем смысле, любви к своему региону. Я понимаю, что живу в самом лучше регионе в мире.

– Поэтому «Центр-инвест» никогда не рос за счет поглощений?

– Мы мониторим этот рынок, поддерживаем отношения со многими банками, но это, так сказать, не на столе, а лежит в компьютере как опция. Экспансия строится на cross capital или cross guarantee – нам это неинтересно, мы предпочитаем cross intellect. Когда я слышу о региональной экспансии, мне действительно вспоминаются кадры из фильма «Бриллиантовая рука»: «Будет время, приезжайте к нам на Колыму!» – «Нет, уж лучше вы к нам!» Мы не живем от события к событию, а каждый день методично выполняем свою работу. Любовь к рутинной работе – это основной подвиг банкира. Можно проявить героизм, закрыть собой амбразуру, броситься под танк. Эффектно! Красиво! А мы предпочитаем тихо и спокойно вести войну до победного конца.

– А что для вас будет победным концом? Банк крупнейший в регионе, динамично развивается. Может быть, выход из успешного проекта на пике?

– Жизнь научила не рассматривать никакой проект как нечто конечное. Он просто становится стартом чего-то нового. Мы чувствуем себя на юге хорошо и профессионально и по мере сил работаем над тем, чтобы живущие здесь политики и бизнесмены вышли на понимание sustainable banking как необходимой бизнес-модели, а не просто некоей social environment responsibility. И к тому же почему обязательно продавать? У меня растут внуки, у моих сотрудников тоже. Самая высокая рождаемость в стране в банке «Центр-инвест» – 50 промилле! В России всего 10–11 промилле.