Максим Воробьев: «Мы довольны, что нам оказалось с Геннадием Николаевичем по пути»

Максим Воробьев умеет находить партнеров по бизнесу. В новую для себя строительную отрасль в то время, когда интересы большинства крупных девелоперов были сосредоточены на столичном рынке, он решил зайти через Санкт-Петербург – и не в одиночку, а с «Главстроем» Олега Дерипаски. Через несколько лет Воробьев взялся за масштабный проект комплексной реновации 22 кварталов хрущевок в Санкт-Петербурге – и снова с влиятельным партнером, председателем совета директоров и совладельцем «Евраз групп» Александром Абрамовым. А в 2011 г., когда самый первый бизнес Воробьева – рыбная группа «Русское море», – казалось, был почти готов пойти ко дну, о приобретении примерно 30% компании объявил фонд Volga Resources, управляющий активами Геннадия Тимченко. После этого Воробьев вошел в советы директоров как минимум двух активов, подконтрольных Тимченко, – нефтегазового строительного подрядчика «Стройтрансгаз» и производителя напитков «Акваника». Но не стоит искать в этих партнерствах вторых смыслов, настаивает Воробьев: причины у всех у них рыночные.

– Как давно вы познакомились с Геннадием Тимченко? Как получилось, что он стал вашим партнером по рыбному бизнесу?

– Знакомство и партнерство практически совпали по времени, это был 2011 год. И интерес был очень понятный. «Русское море» активно развивается. Такие проекты, как переработка, аквакультура и добыча, требуют серьезных финансовых ресурсов, масштаба, если хотите. Вот мы и стали искать партнера, которого могла бы заинтересовать наша стратегия. Предложили нескольким фондам, общались с разными бизнесменами и промышленными группами. И довольны, что с Геннадием Николаевичем нам оказалось по пути.

В аквакультуру мы вложим $100 млн за три года. В этом бизнесе, как известно, есть объективные природные, биологические и другие риски. Более того, он требует хороших международных связей и самых современных технологий. Так что здесь одних моих сил и финансовых ресурсов явно недостаточно – результата в одиночку не добьешься. Поэтому мы предложили партнерство [фонду] Volga Resources.

Ну а про добычу отдельная история. Проект большой, и, я уверен, очень важный для страны.

– У вас до этого были общие бизнес-интересы с Volga?

– Нет.

– Вы были до этого знакомы с Тимченко?

– Нет, но много слышал. Мы предложили им принять участие в развитии «Русского моря», и их это заинтересовало. Они сказали: «Аквакультура? Все равно к этому придем – верим. Добыча? Все равно тема с судами и гигантским CAPEX возникнет – верим. Считаем, что перспективно». Договорились, что они у меня покупают пакет – около 30%. В совет директоров вошли Курт [Сандэй] и Глеб [Франк], теперь у нас есть акционерное соглашение, по которому мы вместе управляем компанией. У ребят есть не только серьезный финансовый ресурс, но и опыт масштабных проектов, понимание, как они работают. Было принято решение усилить команду – подобрали нового генерального директора: Тимофея Тарасова.

– Эта сделка выглядела бы совершенно обычно с точки зрения бизнеса, если бы из нее можно было исключить все родственные и дружеские связи, которые есть у ее сторон. Все-таки вы сын вице-спикера Совета Федерации и брат вице-спикера Госдумы от «Единой России», Геннадий Тимченко - давний друг Владимира Путина, а Глеб Франк, помимо того что зять Тимченко, еще и сын гендиректора «Совкомфлота» и бывшего министра транспорта Сергея Франка.

– Да мы и сейчас не считаем, что в этой сделке есть что-то уникальное. Все перечисленные вами имена действительно известны. И что дальше?! Кто-то занимается бизнесом, кто-то – творчеством, политикой или еще чем-то увлекательным. У меня широкий круг общения. Я работаю и поддерживаю отношения со многими людьми – умными и успешными, богатыми и не очень. Но далеко не всем, а точнее, никому этот проект не показался однозначно безрисковым. А Volga в такой ситуации сказала: у нас есть средства, мы готовы. И я такую поддержку ценю!

– Они вам это сказали на уровне менеджмента или основного владельца?

– Вы как-то сомневаетесь в квалификации специалистов Volga Resources? В фонде работают профессионалы, которые не первый год занимаются сделками по слияниям-поглощениям. Там грамотные иностранные и российские специалисты с безупречной репутацией.

Они все оценили. Ко мне на due diligence 15 человек приехали – я столько людей даже при IPO не принимал: специалисты по налогам, Ernst & Young... Все разобрали по запчастям, никаких подарков никто никому не делал. Абсолютно рыночная сделка, цена была зафиксирована по котировкам на тот момент. У них активная инвестиционная стратегия, и они поверили в «Русское море»: акция стоила тогда 70 руб., а сегодня стоит 110 руб. Пока выглядит как не самая плохая инвестиция...

– Эта сделка была для вас вынужденной?

– Нет. Наоборот, я вышел с этой инициативой. Мне нужен был сильный партнер, я сам был не способен привлечь такое количество денег, ресурсов и опыта и реализовать этот проект.

– Зафиксирован ли срок инвестиций Volga в «Русское море»?

– Нет. Пока они верят в стратегию и команду, мы вместе много работаем, и я не слышал, чтобы они собирались выходить.

– Вы получили за сделку кэш?

– Конечно. Не хочу комментировать точную сумму, но примерно по тогдашним котировкам. Вот сейчас в интернет-проект вложу. В суда буду вкладывать (улыбка).

– Какие еще бизнесы, кроме рыбного и девелоперского, у вас есть?

– Все бизнесы я вам перечислять не буду, потому что часть инвестиций успешны, часть – нет, часть публичны, другие непубличны. Например, я хочу создать интернет-фонд, который будет вкладывать в большие и маленькие интернет-проекты, например в интернет-торговлю. Это могут быть как венчурные стартапы, так и уже существующие проекты. Я считаю, что это очень интересный и перспективный бизнес, сейчас общаемся с командой по этому поводу. Возможно, первые сделки мы сделаем в этом году.

– Вы планируете вкладывать в акции публичных интернет-компаний?

– Этого я пока сказать не могу, но мы хотели бы сделать фонд, который будет эффективно работать, а для этого принципиально собрать сильную команду. Что непросто.

– Каков может быть объем фонда?

– Пока речь идет примерно о $50 млн. Это будут деньги пула инвесторов.

Рыба, хочешь ты или нет, растет три года

– В кризис «Русское море» потеряло долю рынка. Преодолело ли уже «Русское море» последствия кризиса и удается ли компании теперь эффективно противостоять конкурентам?

– Рыбный бизнес – это бизнес частных компаний и гигантской конкуренции: в каждом сегменте в России сегодня работают сотни компаний. Возьмешь статистику по импорту, экспорту, переработке – каждым из этих бизнесов занимаются сотни маленьких компаний, индивидуальных частных предпринимателей, которые что-то продают, покупают, коптят, везут. Это бизнес очень быстрый, очень низкорентабельный и, к сожалению, все еще очень непрозрачный, в первую очередь с точки зрения налогов и таможенных пошлин. У «Русского моря» сначала был период бурного агрессивного роста, тогда же компания готовилась к IPO. Агрессивная стратегия роста поддерживалась высокой долговой нагрузкой. Когда произошел кризис, мы сформулировали задачу: нужно выжить. Вынуждены были жестко снижать издержки и в принципе спасать компанию, потому что $250 млн долга для «Русского моря» – была (в кризис) смертельная нагрузка. Мы сократили оборотный капитал, выплатили долги, все рефинансировали – никого не подвели. Затем открылось окно, и, поскольку мы давно готовились к IPO, мы его провели. Буквально через день после закрытия нашей книги заявок началась новая волна – все рынки булькнули, и мы вместе с ними утонули на некоторое время. На сегодняшний день наша задача – не рост, а операционная эффективность, развитие «Русского моря» как вертикально-интегрированного холдинга, который будет стабильно прибылен независимо от потрясений ни на российском рынке, ни на международном. Мы оказались зависимы от импорта из Чили и Норвегии. Как только [из-за вируса у рыбы второй после Норвегии поставщик на мировом рынке] – Чили ушла с рынка, норвежские поставщики переключились на США, и цены выросли в два раза. Мы в этой ситуации не смогли поднять цену на полке и свалились в убытки. Как только компания становится убыточной, начинаешь думать о выживании, о том, как вернуться к прибыльности, а только потом – как расти. Лучшее, что ты можешь сделать, находясь в яме, – перестать копать. Поэтому мы перестали расти, начали наводить порядок, сдвигать стратегию в сторону вертикальной интеграции.

– Многие инвесторы считают, что не знать об эпидемии, которой поражена рыба в Чили [из-за нее страна на несколько лет фактически остановила экспорт], и о неминуемом росте цен на норвежскую рыбу компания к моменту размещения не могла. Однако во время IPO «Русское море» о таких прогнозах не объявляло. Инвесторы говорят, что это серьезно снизило уровень их доверия к компании.

– Нет, так инвесторы точно не считают! Потому что если вы проведете анализ роста и падения акций за период, что они котируются на бирже, то увидите: с доверием проблем нет. Потребительский сектор упал, а наши акции выросли. Предугадать все, к сожалению, невозможно – в мире каждую минуту что-нибудь меняется. А бизнес – это всегда риск, поэтому он и приносит прибыль. Мы вот чилийскую эпидемию могли бы преодолеть более развитой аквакультурой. Но проект аквакультуры – это, по сути, развитие целой новой отрасли, и все происходит несколько медленнее, чем хотелось бы. Рыба же, хочешь ты или нет, растет три года, и уговорить ее вырасти за год ты не можешь.

– Несколько лет назад вы говорили, что «Русское море», по сути, трейдинговый бизнес и таким образом компания избегает рисков, связанных с собственными судами и аквакультурой. Выходит, это была тупиковая стратегия?

– Я бы так не сказал. Рынки серьезно меняются: по мере того как выросла наша доля на рынке, выросла и наша зависимость от сырья. Кроме того, гораздо быстрее, чем мы прогнозировали и даже могли прогнозировать, растет рынок охлажденной рыбы – не только в Москве, но и в регионах. Это требует другой логистики, другой стабильности поставок – охлажденную рыбу нужно доставлять каждую неделю, а значит, это может быть только искусственно выращенная рыба. Мы понимаем, что в силу природных ограничений, в первую очередь географии, мы в России никогда не сможем заменить норвежский импорт. Но тем не менее определенная доля собственных поставок – это гарантия стабильности, которая нам нужна. Посмотрите на замороженные продукты, которые в основном сейчас выпускает Россия: это тот же круглый минтай (замороженная тушка без головы. – «Ведомости»), который выпускался и 40, и 50 лет назад, – там вообще ничего не происходит! При этом по цене такая рыба уже сопоставима с охлажденной. Но жизнь-то идет: люди хотят есть больше филе, больше готовых продуктов, полуфабрикатов, котлет – а этот рынок не так уж быстро развивается, потому что он супервысококонкурентен и маржа переработчика очень низкая. В чем плюс российской охлажденной рыбы? Если из Норвегии до полки в нашем магазине она идет семь дней при сроке хранения 14 дней, то из Карелии мы можем привозить рыбу в Екатеринбург, например, за два дня. Было время, когда мы, может, не могли себе позволить заниматься и аквакультурой, и добычей, а сегодня мы, как публичная компания, должны слушать инвесторов. А они хотят, чтобы мы были диверсифицированной, вертикально-интегрированной стабильной компанией.

– И что же вам мешает выращивать рыбу искусственно?

– Сегодня в России доля аквакультуры – около 3% от всего рынка, а мир потребляет больше 50% искусственно выращенной рыбы. Россия добывает 4 млн т, а выращивает – 140 000 т. Это смешные цифры: если следовать мировым тенденциям, должно быть 4 млн т дикой рыбы и 4 млн т мы должны выращивать. Это колоссальное количество рабочих мест и всегда свежая рыба. Но эта отрасль вообще не развивается. Закон об аквакультуре до сих пор не принят, малек весь импортный, своих кормов у нас нет, ветеринарный контроль недостаточный. Мы сейчас деньги вложим, начнем рыбу выращивать – а ведь она может и погибнуть. Вы же видите, что творится с африканской чумой свиней. В Чили при изначальном планировании были допущены ошибки, и при малейшей ветеринарной проблеме отрасль схлопнулась – все, страны несколько лет нет на рынке.

А жира-то в этом бизнесе никакого нет

– Сейчас ветеринарным контролем вашего бизнеса занимаются Россельхознадзор и Роспотребнадзор. Периодически возникают разговоры о передаче этих полномочий Росрыболовству. Вас какое из этих ведомств в качестве контролера больше устраивает?

– Для нас по большому счету не принципиально, кто будет контролировать, – лишь бы контролировали. Передача полномочий от одних к другим – это всегда процесс плохой, потому что он требует большого количества изменений в документах, а для нас это дополнительная нагрузка на бизнес, потому что мы должны писать справочки, стоять в очередях и т. д. Мы выступаем за усиление ветеринарного и санитарного контроля. По одной простой причине: это неотъемлемая часть продовольственной безопасности. Мы не понимаем зачастую, из чего сделаны продукты: есть ли там антибиотики, генно-модифицированные корма? Нельзя завозить плохие продукты в Россию, потому что нет практики их вывоза обратно, а значит, они так или иначе находят путь на неорганизованные рынки. Поэтому ветеринарный контроль должен быть вынесен за пределы страны.

– Вы имеете в виду переход к системе поставок только с аккредитованных российскими службами предприятий?

– Конечно. Например, американцы проверили вьетнамские заводы, четырем разрешили поставки на свой рынок. Японские врачи находятся в Норвегии и проверяют каждую партию рыбы, которая отправляется в Японию – на самый требовательный рынок. И пока я вынужден констатировать, что рыба, которая не проходит японский, европейский и американский контроль качества, продается в Африку и Россию. Это рыба часто непонятного происхождения и непонятного качества.

– Но ведь Россельхознадзор и Роспотребнадзор проверяют эту рыбу, значит, она удовлетворяет российским требованиям по качеству? Или это контрабанда?

– Во-первых, есть контрабанда, особенно в связи с Таможенным союзом: если кто-то завозит рыбу через Белоруссию или Казахстан с занижением таможенных пошлин, мы не можем с ним конкурировать. Если глазури в этой рыбе 50% и она из-за этого в два раза дешевле – мы должны либо свой бизнес закрывать, либо занимать активную позицию по этому поводу. Рынок супервысококонкурентен, и стоит кому-то получить малейшее преимущество – он тут же начинает расти. А жира-то в этом бизнесе никакого нет, годами разбираться у нас возможности нет. Кто будет проверять – нам вообще не важно, лишь бы были четкие правила игры и все было строго.

– Велика ли вообще доля контрабанды на рынке?

– Мы провели огромную работу по обелению рынка, подписали хартию о честной таможне, созданы и активно работают несколько ассоциаций.

– Вы серьезно считаете, что подписание хартии помогает в борьбе с контрабандой?

– Хартия – это документ, который предупреждает участников: ребята, есть общие правила игры, вы не имеете права занижать стоимость товара в таможенной декларации, завозить в Россию через офшоры – это необоснованные конкурентные преимущества, и мы это быстро видим. Основные участники рынка признают это как аксиому и понимают, что нарушения – это удар ниже пояса.

– Но ведь хартию подписывают крупные участники рынка, неужели кто-то из них до подписания хартии занижал данные таможенных деклараций или возил через офшоры? Не получается ли, что договариваются не делать этого те, кто и так этого не делает, а с реальными контрабандистами вы о правилах игры не договариваетесь?

– Ну а как ты можешь договориться с конторой «Рога и копыта», которая принадлежит офшорной компании и не имеет ни хозяев, ни сотрудников. Она везет по заниженной декларации рыбу, в которой 50% воды. С кем и о чем ты будешь договариваться? Но мы, как крупнейшие производители, у которых работают тысячи людей, говорим: со всеми, кто не будет играть по правилам, а по сути – по закону, мы будем бороться. Как мы можем с ними бороться? Мы можем писать письма в соответствующие органы, требовать, чтобы меры принимались быстро и жестко. Вы нам ломаете бизнес, и мы на это соответствующим образом реагируем. Это веха на пути обеления рынка. И кстати, рынок торговых компаний, которые работают с сетями, сейчас уже практически весь белый и прозрачный. Чего не скажешь о некоторых других сегментах рыбного рынка – добыче, например.

Пароходы нужно будет покупать, и в гигантском количестве

– Если посмотреть на финансовые результаты Находкинской базы активного морского рыболовства (НБАМР), сложно заподозрить, что в добывающем сегменте есть какие-то проблемы.

– Я думаю, что они показывают реальные цифры. В результатах за 2011 г. отражена разовая сделка по продаже актива, но в целом их цифры – ориентир для рынка. Насколько я понимаю, они продают все с НДС и в силу повышенного внимания к собственникам платят все налоги. Больше среди добытчиков прозрачных компаний (которые открыто публикуют отчетность) нет, поэтому платят ли налоги остальные – я не знаю. До сих пор многие рыбаки работают по системе единого сельхозналога и, соответственно, работают без НДС. Это одна из не до конца урегулированных зон, которые делают нашу отрасль не до конца прозрачной. Конечно, мы бы хотели, чтобы все играли по нормальным цивилизованным правилам.

– Вы обсуждали возможное приобретение НБАМР (бенефициар компании Р Лариса Белоброва, жена бывшего губернатора Приморского края Сергея Дарькина. - «Ведомости»). Эта сделка состоится?

– У нас есть озвученная стратегия: мы хотели бы сделать компанию «Русское море» вертикально-интегрированной, от добычи до полки. На Дальнем Востоке у нас работает серьезный профессионал Петр Савчук, который раньше руководил НБАМР, а сейчас представляет наши интересы и выбирает возможных партнеров для создания совместных предприятий, покупки, производства. Не обязательно кого-то покупать, можно, например, сделать СП, продукцию которого мы можем реализовывать через наши 40 филиалов. Для нас интересны стратегические партнерства, и Савчук ведет такие переговоры. Были встречи и обсуждения в прошлом году, в этом году активной фазы нет. Никаких договоренностей с НБАМР на сегодняшний день нет. Будет у людей желание продавать – будем обсуждать.

– Приход бывшего гендиректора НБАМР Савчука в «Русское море» многие из ваших конкурентов сочли свидетельством скорой сделки между этими компаниями, это верно?

– Савчук пришел к нам не из НБАМР. Он к тому моменту не работал в НБАМР уже продолжительное время. А мы Савчука знали много лет до этого, покупали рыбу у него, кстати, больше 10 лет. Он был без работы, и мы ему предложили работать вместе с нами.

– У НБАМР фантастическая рентабельность: 51% - по валовой прибыли и 31% - по чистой в 2010 г. Это уникальные цифры или общие для добывающего сегмента?

– Цифры действительно на уровне газовых компаний или интернет-мейджоров. У них рентабельность больше, чем у крупнейших мировых добытчиков! Но посмотрите на список их судов и год их выпуска. Я 1976 года рождения, мне в этом году 36 лет. А их судам – 37. Когда я задаю вопрос любому специалисту, сколько может плавать это судно, они отвечают: разумно – до 30 лет. Все остальное – пролонгация, которая с каждым годом будет стоить все дороже. Я говорю без критики, как есть. Они получили советский ресурс и дожимают его. Спроси любого рыбака, что с судами? Они через пять лет начнут сыпаться, причем все одновременно, – и у нас будет половина флота. А еще через пять лет еще 25% уйдет. Элементарный расчет: мы сегодня ловим 4,5 млн т рыбы, хороший пароход в год должен ловить 40 000 т. Современный крупнотоннажный траулер-морозильщик стоит $100 млн. То есть нужно две годовые прибыли НБАМР, чтобы купить один такой пароход. Стране таких пароходов нужно 100 штук. Нужно вкладывать в новый флот, и эта задача по масштабам сопоставима с развитием автомобильной или авиационной промышленности. Нужно современное экономически эффективное судно. [Гендиректор Объединенной судостроительной компании (ОСК) Роман] Троценко сказал: у нас есть современный норвежский проект судна, на верфи в Финляндии (одной из крупнейших в мире, которая делает в том числе и ледокольный флот) делаем оснастку, в Калининграде или в Питере делаем корпуса, в России будет вся база по обслуживанию. Сделав два-три типовых проекта, будем их серийно выпускать.

– И где «Русское море» возьмет на это деньги?

– Да денег-то можно было бы взять, есть другая проблема: квот-то нет! Квоты сегодня распределены на компании. В мире есть две системы распределения квот: либо под киль (из расчета на судно. – «Ведомости»), либо на компанию. Если квоты распределены на компании, то у нас есть квоты и есть пароходы 1975 года выпуска, которые мы облавливаем, налогов платим столько, сколько платим, суда новые не покупаем, ресурс продлеваем. Но при таком подходе вы не покупаете пароходы, а если я хочу их купить – у меня нет квот. Поэтому ОСК говорит: ребята, у нас есть верфи, мы хотим строить пароходы, но давайте какую-то часть квот выделим под киль. До 2017 г. квоты закреплены по историческому принципу и никак не привязаны к судам, поэтому стимулов к продолжению этот проект не получил. Но это вопрос времени: всем понятно, что пароходы нужно будет покупать, и в гигантском количестве.

«Русское море» должно существовать сто лет или двести

– Вы сказали, что долг в $250 млн «Русское море» чуть не утопил. Эта сумма сравнима с покупкой всего двух пароходов, а вам их нужно больше. Так где вы собираетесь брать деньги?

– Сколько стоит один Boeing-747? Скажем, $100 млн. Сколько их у любой крупной авиационной компании? Десятки. Это же не значит, что у них долга миллиард? Берут в лизинг. Пароход оплачиваешь из своих операционных доходов, платишь своих 10%. Но до тех пор, пока ты можешь на старом советском прошлом ехать, как, например, большинство российских рыбодобывающих компаний, – едешь. И все едут.

– Вы говорите, что идея создания типового проекта судна не нашла поддержки «у определенных людей». Кого вы имеете в виду?

– Пока законодательство не предусматривает квот под киль. Без квот строить пароход – это самоубийство.

– Квоты – это Росрыболовство, вы с ним не договорились?

– Квоты – это не Росрыболовство. Квоты – это закон. Люди получили квоты до 2017 г., и сейчас речь не идет о том, чтобы их забрать и переделить. В долгосрочной перспективе государству нужно будет принять решение: либо сказать «покупайте флот, где хотите», либо признать, что отрасль будет развиваться совместно с судостроением. Ни у кого нет иллюзий, что мы сейчас в одиночку в России сделаем современный классный пароход, – естественно, без международной кооперации мы не сможем, поэтому проект должен быть выполнен с учетом лучшей мировой практики. В этом плане я, кстати, был очень приятно удивлен, что менеджмент ОСК очень современно и реалистично подходит к решению этой задачи. Они говорят: ребята, мы можем сделать только вот это, а это пускай делают норвежцы, что-то финны, что-то испанцы.

– А не проще купить уже построенные импортные пароходы?

– На $10 млрд? И сколько тогда будет стоить наша рыба? В два раза дороже? А обслуживать их как? В Германию гонять с Дальнего Востока? Все равно через 10 лет или через 15 рыболовецкая отрасль будет иметь другой вид. Какой – пока вопрос. Кто-то это понимает, а кто-то говорит: мол, мы сегодня зарабатываем и еще 3–5 лет поплаваем. Квотами сегодня владеет 1500 компаний, из них крупных – 10–15, а все остальное – одни названия, исторически получившие квоты, и какая у них там стратегия – никто не знает. Мы будем строить пароход или кто-то другой – но кто-то это делать рано или поздно будет. И мы, как «Русское море», готовы в эту историю играть. Потому что «Русское море» должно существовать сто лет или двести – когда меня уже не будет, оно должно уходить за мой горизонт планирования. Флот нужен – и этим нужно заниматься. Мы будем вертикально-интегрированной компанией. Раньше, позже, дороже, дешевле – это уже техника.

– Судостроительным проектом будет заниматься «Русское море» или его акционеры?

– Если говорить откровенно, то сегодня «Русское море» не совсем может потянуть этот проект. Если «Русское море» само будет не способно привлечь финансирование и вытянуть этот проект, то у нас есть договоренность, что мы как акционеры будем помогать своими деньгами.

– Вы будете участвовать в приватизации Архангельского тралового флота?

– Прибыль у этой компании 5, что ли, миллионов рублей. По сути, она ничего не зарабатывает, флот у нее тоже очень старый. Находится она в Архангельске, и для тех, кто приобретет этот актив, проблемой будет социальная значимость предприятия. Все основные игроки [рыбного рынка Атлантики] сегодня находятся в Калининграде, Петербурге и Мурманске. Представляете, если компания из Калининграда или Петербурга это приобретет? Экономически эффективнее будет взять все и из Архангельска увезти. Рыбную отрасль Архангельска после этого можно будет закрывать – с учебными заведениями, мореходками, людьми, которые там работали, – все это надо будет зачеркнуть. О том, что приватизация этого предприятия будет, говорят уже лет пять. Но ее все нет и нет. Мы, как я уже сказал, смотрим на все компании. Как только будут условия приватизации – примем решение. Пока нет однозначного понимания, что покупка актива с непонятными хвостами – хорошая идея. А у любого добывающего актива они могут быть.

– Есть ли другие добывающие компании кроме НБАМР и АТФ, которые были бы вам интересны?

– Они, по сути, одна от другой ничем не отличаются. За одной компанией есть квота 30 000 т, за другой – 10 000 т, за третьей – 20 000 т. Ты сегодня можешь купить одну первую или две вторые – сути дела это не меняет. Сегодня рынок добывающих компаний – это просто рынок квот.

Дерипаска умеет мыслить стратегически - поэтому часто бывает непонятен

– Если сегодня оглянуться назад, вы не думаете, что IPO «Русского моря» было ошибкой?

– Это был правильный ход, это нужно было сделать, это продолжение болезненного пути. Мы 10 лет шли к этому, и я уверен, что та стратегия, которую мы выбрали, должна привести к долгосрочному росту бизнеса. Рыбный бизнес, по сути, вечный. Какие-то вещи занимают гораздо больше времени, чем хотелось бы, публичность – это трудность с точки зрения прозрачности, корпоративных процедур, но сейчас мы уже для себя другого пути не мыслим.

– Что конкретно выиграло от публичности «Русское море» как компания? Ставки по кредитам стали ниже? Стало проще договариваться с сетями?

– Во-первых, партнеры воспринимают нас как более надежных. Во-вторых, ставки по кредитам действительно снизились. В-третьих, люди, которые работают в компании и участвуют в опционной программе, чувствуют, что строят своими руками большую, долгосрочную историю, что компания – это не просто cash machine: заработали и разбежались. Тот, кто не верит, продает свои акции и занимается чем-то другим. Я вижу, что сначала люди не верили, говорили: мол, что за бумажки. А потом, когда часть этих людей стали миллионерами, продав немножко этих бумажек, у них многое в голове поменялось и они это ценят и дорожат этим.

– В какой стадии находится проект ЗСПб реновацияИ?

– Идет проектирование. У нас в стране гигантское количество пятиэтажек и ветхих домов. Фонд пятиэтажек в Петербурге – около 10 млн кв. м. Хрущевки были рассчитаны на 25 лет, а прошло со времени их строительства уже почти 50. Там нет воды, все сквозит, прутья, на которых висят фасадные панели, проржавели. Точечная застройка, может быть, интересная задача с точки зрения зарабатывания денег. Но мы считаем, что на рынке есть место компаниям, которые будут решать проблему комплексно. В Петербурге ситуация гораздо тяжелее, чем в Москве, потому что объем аварийного жилого фонда там колоссален. Мы вложили 2 млрд руб. в проектирование и согласования, у нас работают шведские, английские, французские архитекторы, которые вместе с российскими компаниями делают комплексные проекты территориального планирования по самым современным стандартам. Мы считаем, что в нашей стране нужно комплексно подходить к девелопменту районов и городов, с учетом лучших мировых стандартов, где все просчитано и учтено: от логистики и энергоэффективности до безопасности и экологии.

– Правда ли, что проект тормозится из-за жителей, которые не хотят переезжать из своих старых домов?

– Есть люди, которые не хотят, чтобы проект был реализован, в том числе и политические деятели. Но реально есть гигантское количество людей, которые спрашивают, когда мы их переселим. «СПб реновация» должна построить и передать людям 2,5 млн кв. м отделанных квартир. Это будут современные дома, с системами энергосбережения (а значит, коммунальные расходы там будут на 30% меньше), с детскими садами, паркингами и зелеными насаждениями. Про нас что только не говорят, но есть ведь закон, в котором четко сказано, что люди должны в этом же районе получить как минимум такое же количество метров, и они получат квартиры в этом же районе в современных домах с отделкой. Могу одно сказать, что стандарты, которые мы изначально закладываем, приятно удивят будущих собственников.

Мы движемся по графику, предусмотренному инвестконтрактом. Летом начнется активная фаза строительства.

– На какую норму прибыли вы рассчитываете в этом проекте?

– По нашему инвестконтракту мы должны строить около 500 000 кв. м в год, и на такой объем мы выйдем, думаю, со следующего года. Треть из этого объема мы должны отдавать городу. Так что норма прибыли должна быть приемлемая – 10–15%, но эта цифра зависит от очень многих факторов.

– Вы общаетесь с Олегом Дерипаской?

– Дерипаска – масштабный бизнесмен. В свое время мы его пригласили в Питер. Когда все вкладывали в Москву, мы говорили, что в Москве права на землю невозможно зафиксировать юридически и это авантюра, с которой можно вылететь в трубу. Одновременно в Питере есть гигантские площадки, права по которым были понятны, а купить их можно было на открытых аукционах: пришел, победил, заплатил – и строишь. Мы предлагали большому количеству людей: давайте посмотрим, здесь есть потенциал. Дерипаска умеет мыслить стратегически, на годы вперед, причем на такие годы, которые уходят за наши горизонты, – поэтому, кстати, он часто бывает непонятен. На наше предложение он ответил: да, мне интересно. Так мы и сделали с ним этот бизнес. Понятно, что с определенной периодичностью мы общаемся. Есть проект – мы его вместе реализуем. Сказать, что мы в жизни плотно связаны, я не могу.

Скоро вы про «Акванику» услышите

– У вас есть еще какие-нибудь девелоперские проекты, кроме «Главстрой СПб» и «СПб реновация»?

– Значимых нет.

– Кому принадлежит бизнес компании «Гранд лэнд»?

– «Гранд лэнд» – это несколько девелоперских активов, которые в разное время к нам попали. Людмила Ивановна [Воробьева, мать Максима и Андрея Воробьевых], как собственник, их сопровождает. Но в силу возраста и других причин развивать их активно она не хочет, поэтому, я думаю, она закончит эти проекты – и все. Других бизнесов у нее нет.

– На сайте этой компании говорится, что она в 2008–2010 гг. должна ввести в строй 300 000 кв. м недвижимости.

– Наверное, это было до кризиса, когда рисовались сказочные замки. Думаю, что руководство «Гранд лэнда» тогда вынесло на сайт все объекты, которые у нас были, включая Театр песни [Аллы Пугачевой в Санкт-Петербурге, долю в этом проекте Воробьев продал в 2011 г.] и проект в Раздорах. Торгцентр в Череповце до кризиса планировался на 40 000 кв. м, после кризиса он стал 17 000 кв. м и пока не получает активного развития. В Тюмени у нас одно коммерческое помещение менее 1000 кв. м... Так что ничего особенного.

– После того как Volga стала совладельцем «Русского моря», вы вошли в совет директоров компании «Акваника» – одного из крупнейших в России производств безалкогольных напитков, мощностью 500 млн л в год. Volga потратила на строительство этого завода $100 млн.

– Это давняя инвестиция Volga. Но все-таки построить завод – это одно, а продажа продукции – совсем другое. Они представили проект – интересный, перспективный. Но не были уверены, что идут правильной дорогой с точки зрения маркетинга, дистрибуции. Попросили нашего совета. Мы посмотрели. Построен прекрасный завод – думаю, один из лучших в России. Скважину искали очень долго – и это вода из уникального реликтового моря. Так что, думаю, скоро вы про «Акванику» услышите.

– «Посмотреть» и «принять участие» вам предложили с точки зрения управления или с точки зрения участия в капитале?

– И то и то. Договорились, что у нас будет опцион на значимый объем – до 50% компании через три года. Это опцион не только мой, а всей моей команды. Так же как в «Русском море», у нас там независимый менеджмент: генеральный директор [Владимир] Сенькин [председатель совета директоров «Седьмого континента» и бывший гендиректор «Ленты»], маркетинговый директор Татьяна Третяченко, вся остальная команда из разных FMCG-компаний. Два FMCG-актива дают синергию в размещении рекламы, креативе, дистрибуции, переговорных условиях с сетями.

– Помимо «Акваники» вы вошли в совет директоров еще одной компании, совладельцем которой является Тимченко, – «Стройтрансгаза».

– «Стройтрансгаз» – это гигант. За последние годы там было много вопросов – как следствие неважные результаты. Наследство досталось очень тяжелое: долги, незаконченные объекты, международные стройки. У нас есть опыт и довольно сильная команда на девелоперском направлении. Поэтому нас [с гендиректором «СПб реновации»] Артуром [Маркаряном] пригласили в качестве независимых директоров.

– Но ведь жилое и инфраструктурное строительство – совсем разные бизнесы

– Да, есть везде своя специфика. Но принципы похожи: проект, бюджет, исполнение... Просто нужен профессиональный подход, свежий взгляд – это увидели именно в нас. Управление в «Стройтрансгазе» требовало изменений, компания уже активно занималась реорганизацией, реструктуризацией активов и долгов. Здесь в чистом виде менеджерская, управленческая задача, и мы с этой задачей постараемся справиться.

Сегодня идет сокращение издержек, внедряем проектное управление и систему мотивации, налаживаем работу совета директоров, пересматриваем полномочия. «Стройтрансгаз» уже другой. Думаю, что у Volga есть стремление сделать из него лидирующую строительную компанию в стране, а наше скромное участие поможет приблизить желаемый результат. Считаю, что предпосылки для этого есть. Интересно этим заниматься.

– Но свежей крови с опытом в строительстве масса и помимо вас и Маркаряна. Почему позвали вас, а не их?

– Ну, может, они очень занятые люди? А мы не очень.

Моя жена работала в McKinsey

– В «Стройтрансгазе» будет опционная программа?

– Да, в том числе. Думаю, что в течение месяца ее параметры будут готовы.

– Наши источники говорят, что вы приобретаете долю в «Стройтрансгазе»...

– Поживем – увидим. Мы не ограничиваем для себя будущее – иначе невозможно развиваться. Нам нравится решать сложные, масштабные, нестандартные задачи. Кто-то сказал: «Если идея не кажется сумасшедшей, она ничего не стоит». Вот так и у нас со «Стройтрансгазом». Да, есть те, кто говорит, что это мертвый гигант, который ни на что не способен, мы с этим не согласны. «Стройтрансгаз» – это, пожалуй, единственная российская строительная компания в этой сфере, которую знает весь мир. И это будет лидер отрасли, способный осуществлять самые амбициозные проекты. У меня нет в этом никаких сомнений.

– Так вы обсуждаете покупку доли или нет?

– Я считаю, что пока мы еще очень мало сделали для этой компании. Будем работать, будет видно. Купим – объявим. Пока никаких сделок и ничего такого, о чем стоило бы писать, нет.

– Вы продолжаете оставаться акционером банка «Санкт-Петербург»?

– Банк – до кризиса это была очень хорошая инвестиция. У меня осталось около 2% банка...

– Чем занимается компания Leanvest?

– Это инвестиционно-консультационная компания, в которой работает несколько талантливых и прогрессивных специалистов по разным направлениям, многие с опытом консалтинга (генеральный директор Влад Глинберг – выходец из McKinsey)... Очень эффективны в неструктурированной среде, быстро мобилизуются, закапываются в проблематику и специфику, а через неделю всплывают с понятным планом действий.

– Вы так верите в силу McKinsey?

– Я верю в силу структурного мышления, в силу того, что любой хаос можно упорядочить, и считаю, что школа McKinsey действенна. Моя жена работала в McKinsey. В структурном подходе, безусловно, есть плюсы и минусы, но он работает.

– На сайте Leanvest сказано, что компания управляет активами, принадлежащими нескольким инвесторам. Чьи это еще активы, кроме ваших?

– Они в принципе оказывают услуги по решению задач. Например, нам нужна стратегия продаж квартир. Это только кажется, что все просто. Но нужно ведь считать, когда продавать однушки, когда трешки, когда с видом на лес, когда – на болото, как не продешевить. Нужно ведь сделать так, чтоб это было максимально выгодно. Когда нужно считать и разбираться, эти ребята нужны. И они оказывают такие услуги не только мне, но и на рынок. Но эта компания – не профит-центр, эта компания получает свою оплату за консалтинговые услуги и с нее платит себе зарплаты и бонусы.

– В 2011 г. в Leanvest пришел на должность директора по горнорудным проектам Святослав Полянский. У вас есть горнорудный бизнес?

– Этот человек раньше работал в СУЭК, он работает консультантом и аналитиком. К нам приходят проекты из разных секторов, в том числе и из горнорудного, и у нас должна быть экспертиза. У этого бизнеса в России все впереди, и мы обязательно примем в нем самое активное участие.

У меня задача одна – не влезать в это

– О вашем партнере по инвестициям в банк «Санкт-Петербург» и Театр песни Аллы Пугачевой Михаиле Кенине ничего не известно широкой публике. Кто этот человек?

– Бизнесмен, хороший парень. Мы давно знакомы... А лучше спросите у него. Он непубличный человек, я не хочу комментировать жизнь другого человека.

– Журнал «Финанс» оценивает ваше состояние в 5,8 млрд руб. (правда, это цифра за 2010 г., более позднего рэнкинга еще нет). Вы согласны с такой оценкой?

– Я никогда не подсчитывал свое состояние, к тому же учитывать нужно не только активы, но и долги. Но думаю, что в реальности оно скромнее, чем мне приписывают, – никакой фантастики в моих цифрах не прослеживается. Хотя я хотел бы быть на каком-нибудь месте повыше. Это как в хоккее: если ты хороший хоккеист – ты забиваешь голов больше всех. Так же, наверное, и в бизнесе – лучший бизнесмен должен много и стабильно зарабатывать... Но это моя точка зрения...

– Сергей Шойгу, давним соратником которого является ваш отец Юрий Воробьев, недавно стал губернатором Московской области. Кто-то из ваших родственников в связи с этим может сменить место работы в ближайшее время?

– Юрий Леонидович, насколько я знаю, не рассматривает для себя никаких других должностей, кроме нынешней. То пишут, что он МЧС пойдет возглавлять, то теперь в Московскую область, то еще куда-то...

Поэтому такие разговоры – пустое подогревание ситуации. Это касается и Андрея. Проблема в том, что у всех, кто занимается политикой, есть своя борьба, политическая. А у меня задача одна – не влезать в это. Я не лезу ни с советами, ни с вопросами. Я самостоятельный человек. Но иногда, особенно в предвыборный период, становлюсь, к сожалению, объектом повышенного интереса. Со всеми же не будешь спорить. А так как часть проектов, которыми мы занимаемся, являются социально значимыми и амбициозными – как девелопмент, например, – то поле для разных агрессивных товарищей, чтобы делать заявления, часто просто провокационные, велико. Когда идет политическая борьба, не разберешься, кто прав, кто виноват. Пытаюсь быть подальше от политики.

– Вы говорите, что стараетесь не вмешиваться в политику. Но вы не можете отрицать, что в политическом смысле у вас довольно влиятельные родственники. Вас как-нибудь привлекали в предвыборный период к подготовке – может быть, к финансированию кампании? Может, просили, чтобы сотрудники проголосовали нужным образом?

– Нет. Я принципиально занял позицию вне политики, и коллеги подтвердят, что я ни писем не пишу, ни собраний не собираю. Не знаю, правильно это или нет, но я политикой не занимаюсь.

– А в семье?

– Моя жена тоже политикой не занимается. А с Андреем у нас разные семьи – у него своя, у меня своя. Он давно не занимается бизнесом и не лезет в него. А я, честно говоря, ничего не понимаю в политике. Образование у меня сугубо экономическое – МГИМО и Global MBA... Поэтому мои советы, во-первых, никому не нужны, а во-вторых, не факт, что правильны.

– Но ведь политика состоит не только из социальных отношений и вопроса, кто за кого голосовал, но и из вполне реальных экономических вопросов. Налоги, пенсионная реформа – это ежедневные проблемы реального бизнеса. Неужели у вас не интересуются, что было бы лучше для бизнеса в широком смысле слова?

– В сегодняшней политической конструкции происходит огромное количество событий в гигантском количестве организаций: «Деловая Россия», «Опора России», собрания бизнесменов больших, малых, средних, – все они создают такое количество фона с пожеланиями, критикой и т. д., что, честно говоря, не думаю, что мои советы тут что-то добавят. Нет времени на советы – бизнесом нужно заниматься.

Чем владеет Максим Воробьев

Группа компаний «Русское море» (бенефициар 30,5%) Импортер, производитель и переработчик рыбы Выручка в 2011 г. – 18,6 млрд руб., чистый убыток – 486,6 млн руб. «Главстрой СПб» (вместе с Михаилом Кениным бенефициар 25%) Девелоперская компания, реализует в Санкт-Петербурге четыре проекта общей площадью 6 млн кв. м, в том числе реконструирует Апраксин двор. Финансовые показатели не раскрываются. «СПб реновация» (бенефициар блокирующего пакета) Девелоперская компания, создана для комплексной реновации 22 кварталов хрущевок в Санкт-Петербурге, проект предусматривает строительство 8 млн кв. м жилья. Финансовые показатели не раскрываются. Банк «Санкт-Петербург» (бенефициар около 2%) Активы на 1 апреля 2012 г. – 341,2 млрд руб., собственный капитал – 34 млрд руб., нераспределенная прибыль – 258,8 млн руб.