Обучение с разбором

В 2011 г. бюджеты крупных компаний на обучение и развитие вернулись на докризисный уровень, показало ежегодное исследование Training Index, проведенное группой компаний «Малакут» (ранее проводившее это исследование подразделение компании «Амплуа» вошло в состав группы). Они достигли показателя в 2% от фонда оплаты труда (ФОТ), рассказала Екатерина Клестова-Надеева, директор проекта Training Index. В 2010 г. эти расходы составляли 1,15% от ФОТ.

При этом доля бюджета на обучение и развитие в выручке компании, по данным Training INDEX, практически не изменилась за год: по итогам 2011 г. она составила 0,10% против 0,09 в 2010 г.

Согласно результатам исследования большинство компаний увеличили бюджеты на обучение в 2012 г. Более того, ни одна компания не планирует их сокращения в 2013 г. И если стоимость обучения топ-менеджера (медиана) в 2011 г. выросла по сравнению с предыдущим на 9% (до 120 000 руб. на сотрудника), то расходы на средний менеджмент подскочили на 57%, превысив 91 000 руб., а на линейный – на 97% (до 70 000 руб.) и специалистов – на 178% (до 55 500 руб.), свидетельствуют данные исследования (см. таблицу).

Снова в школу

Несколько лет назад, подстегнутые кризисом, крупные компании стали сворачивать обучение силами внешних провайдеров, создав собственные корпоративные университеты, говорит Всеволод Крылов, директор по развитию Стокгольмской школы экономики в России. Сами программы сократились по времени и сместились в тренинговый формат. Печальным итогом этого тренда стала «перетренингованность» сотрудников, которые уже по десятому разу ходят учиться правильно продавать, влиять, убеждать и т. д., а потому скептически относятся к любой новой программе вообще, замечает он. Но сейчас стала заметна обратная тенденция: постепенно возрождается спрос на программы бизнес-образования у внешних провайдеров, хотя понятно, что серьезная бизнес-программа будет стоить дороже тренинга, говорит Крылов.

Резкий рост рынка корпоративных программ отмечает и Дмитрий Волков, директор программ MBA Высшей школы менеджмента СПбГУ (ВШМ СПбГУ). После выхода из кризиса многие крупные компании осознали необходимость в повышении эффективности управления и функционирования бизнеса, объясняет он. В этой ситуации, с одной стороны, растет спрос на программы по функциональному менеджменту, а с другой – на программы по стратегическому менеджменту и лидерству для подготовки руководителей, отмечает Волков.

«Русал» с 2007 г. сотрудничает с Высшей школой бизнеса МГУ по программе МВА «Производственные системы». В первый год на нее было набрано 10 человек. В 2011 г. ее окончило 10 сотрудников, сейчас обучается еще 18 сотрудников «Русала» и других компаний, входящих в «Базэл», осенью планируется набор еще 12 слушателей, сообщил «Ведомостям» представитель «Русала». Обучение длится один календарный год с учетом экзаменов, стажировок, времени на самостоятельное обучение и т. д., в академическом измерении это 1000 часов.

Долгосрочными программами EMBA, MBA и профпереподготовки в первую очередь интересуется крупный бизнес, который остается основным заказчиком на рынке корпоративного образования, отмечает Маргарита Перепелица, руководитель международных программ МВА РАНХ и ГС. «Наш опыт работы с такими компаниями, как «Еврохим», Сбербанк, «Русал», Orange, подтверждает этот тезис. Интересы среднего бизнеса чаще ограничиваются программами типа мини-MBA и краткосрочными модулями. Но лучшие корпоративные программы создаются, когда заказчик, формулируя цели, понимает слабые места, болевые точки в профессиональной подготовке сотрудников», – рассказывает Перепелица.

Нужны учителя

Соотношение внутренних и внешних программ корпоративного обучения сильно зависит от категории обучаемых сотрудников, свидетельствует Training Index. Например, для программ высшего руководство оно составляет 91 к 9% в пользу внешних провайдеров. У среднего менеджера на внешние программы приходится 70%, у линейных менеджеров – 54%, у специалистов – 44%. А 82% рынка обучения массового персонала ведется собственными силами компаний.

Но произошедший в прошлом году рост объема аутсорсинга услуг по корпоративному обучению (закупка различных обучающих и развивающих форматов) – не временная тенденция, считает Клестова-Надеева. Если ориентироваться на мнение участников бенчмаркинга Training Index, он продолжится и в 2012–2013 гг., отмечает она.

Спрос вызван, во-первых, жесткой конкуренцией, во-вторых, стремлением компаний завоевывать новые рынки и, в-третьих, желанием мотивировать самых талантливых и эффективных сотрудников на карьерный рост и преданность компании, уверена Перепелица.

Большинство компаний понимают, что системы бонусов и бренда компании уже недостаточно для высокой лояльности сотрудников, соглашается Ирина Гайда, партнер и управляющий директор The Boston Consulting Group Москва. Нужны другие рычаги повышения управленческих навыков, традиционный подход – расписать все по инструкциям не всегда срабатывает, соответственно, поиск других решений становится все более актуальным, продолжает она.

«Сейчас в само понятие карьерного роста перспективные сотрудники вкладывают не столько получение новых должностей, сколько получение нового опыта, личностное и профессиональное развитие», – говорит менеджер по подбору персонала Pfizer Сергей Арзамасцев.

Тем не менее баланс «закупка программ / внутренние силы» будет оставаться примерно на том же уровне: компании будут закупать то, что не смогут организовать собственными силами, тогда как ключевое обучение будет проводиться внутренними силами. Внешние провайдеры будут активно привлекаться для обучения топ-менеджеров и в некоторых случаях среднего менеджмента, так как уровень этих людей предполагает активное использование внешней экспертизы, делится выводами Клестова-Надеева.

Отмечает она и вновь появившийся у заказчиков интерес к дистанционному обучению. Многие стали внедрять эти системы внутри компании.

Сами подходы к обучению несколько изменились. Идет смешение методов: компании сочетают обучение в виртуальном пространстве, обучение в классе, на рабочем месте, опыт и коучинг.

Все большую популярность приобретают игровые методы обучения, такие как симуляции и тренажеры, говорит Клестова-Надеева. «В целом идет смещение с обучения индивидуального сотрудника на обучение команды. Более того, все чаще сами сотрудники хотят обучаться вместе с командой, в которой работают, а не становиться членом смешанной группы», – рассказывает она.

Также некоторые российские компании по примеру своих зарубежных коллег начали использовать m-learning (обучение через мобильный телефон или мобильное обучение).

Наиболее актуальными темами становятся лидерство и навыки управления. Также вновь популярны программы кадрового резерва и преемственности. Но здесь компании стали уделять внимание не только развитию резервистов, но и прикладывать значительные усилия по удержанию их в компании.

Одновременно с этим компании стремятся перейти к более экономичным методам обучения – таким, например, как обучение на рабочем мести и саморазвитие. По итогам 2011 г. количество часов очного обучения снизилось для всех категорий персонала, показывает Training Index.

Банк «КИТ финанс» использует варианты как внешнего, так и внутреннего обучения, сотрудники посещают семинары, курсы повышения квалификации, рассказывала «Ведомостям» специалист по развитию персонала «КИТ финанс» Елена Боброва. По ее словам, зачастую внутреннее обучение, включающее передачу опыта от старших высококвалифицированных сотрудников, электронные курсы, подготовку методических пособий, оказывается более действенным для новых сотрудников.

Но внешнее обучение позволяет компании повысить мотивацию сотрудника, компания демонстрирует свою готовность вкладываться в развитие персонала, считает руководитель петербургского филиала Staffwell Елена Колкова. 

BCG в своих программах предусматривает несколько форм обучения. Например, для развития компетенций по презентациям и искусству убеждения в споре проводится тренинг с привлечением профессиональных актеров или режиссеров, чтобы помочь сотрудникам поставить какие-то необходимые навыки. «На ранних стадиях карьеры консультанты отбираются за свои аналитические навыки и не обязательно с детства владеют ораторским мастерством или необходимым артистизмом. Здесь режиссерские советы и наставления бывают очень полезны», – объясняет Гайда. Помимо этого компания иногда привлекает к тренингу и своих клиентом. «Клиенты, которые в обычной ситуации являются заказчиками проектов и принимают наши работы, оценивают выступления наших коллег и сразу могут поделиться комментариями о том, как они видят человека во время его выступления и что бы они посоветовали ему изменить, чтобы его аргументация была более убедительной», – делится секретами Гайда.

Несмотря на многообразие образовательных стратегий и тактик внутри компаний, можно сказать одно: разморозив бюджеты, заказчики не встали на путь «трать – не хочу», а продолжают работать над эффективностью как отдельных обучающих программ, так и всей системы обучения и развития в целом, заключает Клестова-Надеева.

Процесс корпоративного обучения становится более системным, констатирует Гайда. Тренинги на общую тему, собирающие всех сотрудников подряд, уходят в прошлое, сейчас главное – чтобы содержание отвечало текущим потребностям сотрудников и компании, объясняет она.