Илья Якубсон: «Если сегодня ты кассир, через год можешь стать товароведом»

Наступает эра серьезной конкурентной борьбы на основных региональных рынках страны благодаря беспрецедентным темпам развития сетевой торговли, сказал в интервью «Ведомостям» Илья Якубсон. Сам он прошел все стадии становления розничного бизнеса в нашей стране – от управления уличными киосками до работы в гипермаркетах. В 1990-х и начале 2000-х он возглавлял орловскую группу «Паллада», которая изначально развернула в Орле десяток торговых палаток. К 2007 г., когда Якубсон покинул «Палладу», у группы было около 60 дискаунтеров «Сберегайка», оптовое подразделение по продаже бакалеи, пива, алкоголя и сигарет. Орловского бизнесмена пригласили в «Мегаполис» – это крупнейший дистрибутор табачных изделий в России и главный актив группы «Меркурий» Игоря Кесаева. В конце 2007 г. «Мегаполис» выкупил контрольный пакет акций «Дикси» у основателя розничной группы Игоря Леонова (чуть раньше, в мае 2007 г., «Дикси» провела IPO на российских биржах, продав 41,7% акций за $360 млн). Так Якубсон оказался у руля «Дикси» – 12-го по размеру оборота ритейлера в России с выручкой больше $1 млрд и 340 магазинами. Четыре года спустя «Дикси» мало похожа на прежнюю: это третья по выручке российская розничная компания почти с 1200 продовольственными магазинами. За это время группа пережила слияние с конкурирующим ритейлером «Виктория», справилась с убытками, сопровождавшими «Дикси» еще с докризисного 2008 года, и 2011 г. закончила с четырехкратным ростом чистой прибыли и ростом оборота почти на 60%.

– Каких перемен вы ждете от общей экономической ситуации в стране, от поведения потребителей? Выборы прошли, и теперь мы ждем повышения тарифов естественных монополий, ускорения инфляции...

– На сегодняшний день мы не видим оснований говорить о каком-либо ухудшении экономической ситуации в стране. Скорее наоборот, потребление растет, и это не может не радовать. Другое дело, что имеют место два процесса, которые также необходимо учитывать. Во-первых, это сильное замедление темпов продуктовой инфляции. Особенно по сравнению с ситуацией второй половины 2010 г. Тогда цены на продукцию сельхозпереработки взлетели на фоне низкой урожайности, вызванной жарким летом 2010 г. Возможно, инфляционные процессы и разгонятся во второй половине года, но на сегодня мы этого не видим. Реально мы имеем по итогам первых трех месяцев дефляцию нашей внутренней корзины товаров. Во-вторых, мы можем констатировать наступление эры серьезной конкурентной борьбы на основных региональных рынках страны благодаря беспрецедентным темпам развития сетевой торговли. Обратите внимание, только топ-5 российского ритейла открыли в прошлом году более 2000 магазинов различных форматов. Планы этого года еще более амбициозны. Это как раз то, чего все ждали, хотя и надеялись, что оно не наступит никогда.

– Хорошо, кризиса в умах россиян пока нет, но как нынешняя корзина покупателя отличается от той, что была в конце 2008-го и в 2010 г., например?

– До середины 2008 г. доля дорогостоящих товаров в корзине росла, покупатель переходил от самого дешевого сока к среднему, от среднего – к дорогому. Начиная с осени 2008 г. пошел обратный процесс. И спрос и, соответственно, ассортимент наших магазинов претерпели значительные изменения. С 2010 г. потребление начало восстанавливаться, ассортимент стал расширяться в сторону среднего ценового сегмента, и все это продолжается до сих пор. Сказать, что сейчас мы меняем ассортимент в сторону более низкого ценового сегмента, нельзя. В целом мы оцениваем ситуацию как умеренно позитивную.

– Какой рост выручки прогнозируете на ближайшие три года?

– Рост выручки меньше 25%, с нашей точки зрения, автоматически означает, что компания не попадает в пятерку сильнейших. Соответственно, это те параметры развития, которым должна удовлетворять сеть, чтобы претендовать на серьезное положение в российской рознице.

– Способна ли компания расти такими темпами собственными силами? Будете покупать еще каких-то конкурентов?

– Мы считаем более эффективным органический рост. Потребовалось немало времени и сил для того, чтобы научиться открывать новые магазины нынешними темпами, но дальше, я думаю, будет легче. В этом году мы сможем открыть 250–300 новых магазинов. Просто мы хотим работать, мы хотим побеждать. А «хочу» – это уже половина «могу». Так меня в детстве учили.

– А «Магнит» и по 1000 открывает...

– Мы с большим уважением смотрим на достижения наших коллег. В какой-то мере это нас даже вдохновляет и стимулирует. Но пройдет время, и мы перейдем на качественно другой уровень развития нашего бизнеса. С точки зрения и скорости его роста, и его качества, прежде всего имея в виду его операционную эффективность. Это вопрос стратегических приоритетов. И здесь самое важное для нас – это поддержание того, что во всем мире называется сбалансированным дисциплинированным ростом...

– Вы готовитесь к SPO на Лондонской фондовой бирже. Когда оно может состояться и какова цель?

– SPO в Лондоне не самоцель, это один из вариантов финансирования развития бизнеса, повышения ликвидности наших акций. Когда понадобится привлекать капитал, а значит, будет возможность качественно его инвестировать, мы будем проводить размещение. Организационно и технически компания готова к этому давно, но сейчас мы способны профинансировать инвестиционную программу за счет имеющихся ресурсов. Мы не видим смысла выходить на SPO сейчас – при нынешнем мировом финансово-экономическом фоне и на данном этапе нашего развития. Это вопрос скорее среднесрочной перспективы – от полутора до трех лет.

– Ваш основной акционер, группа «Меркурий», собрался проводить IPO дистрибуторской группы «Мегаполис». Ее размещение не может стать в некотором роде конкурентом вашему?

– Уверен, что размещения «Дикси» и «Мегаполиса» не будут происходить в одно время. «Меркурий» – идеальный инвестор, стратегический, заинтересованный в долгосрочном развитии «Дикси». Поэтому все, что хорошо для «Меркурия», хорошо для «Дикси», и наоборот.

– Во всем мире акции потребительских компаний – это защитные бумаги, активы, которые не теряют устойчивости даже в кризис. Почему же российские розничные сети так стремительно дешевеют на бирже, когда появляется какая-то опасность кризиса?

– Проблема не в российском ритейле. Котировки наших акций отражают отношение международных инвесторов к российскому рынку в целом. Начинается кризис – деньги уходят с российского рынка, потому что у западных фондов есть ограничения по рискам и в период нестабильности фонды предпочитают закрывать позиции по бумагам эмитентов развивающихся рынков.

– Как волатильность акций сказалась на результатах ваших переговоров с владельцами «Виктории» и на том, какую долю в объединенной компании получили основатели «Виктории»?

– Все прекрасно понимали, что у объединенной компании будет больше возможностей поучаствовать в «истории успеха» российского ритейла в целом. И резкие колебания котировок на бирже не были этому пониманию помехой. Было время, когда акции «Дикси» в кризис 2008 г. стоили $1,2 за штуку, хотя за пару месяцев до этого их цена была на уровне $14. Фундаментально мы улучшаемся, и, как только стабильность на мировом фондовом рынке наступит, рынок признает реальную стоимость нашей компании. Все крупные акционеры «Дикси» – стратегические инвесторы, будь то «Меркурий» или отцы-основатели «Виктории», или крупные фонды. Они пришли в акционерный капитал не на один год. Всех стратегических инвесторов интересуют прежде всего фундаментальные параметры развития бизнеса, а не временные колебания курса акций.

– Сейчас, когда вы смотрите на «Викторию» уже не с позиции потенциального покупателя, а видите всю внутреннюю кухню, ваше отношение к этой сделке и к самой компании не меняется?

– «Виктория» – это качественно выстроенный бизнес, и с этой точки зрения мы не встретились ни с чем, что шло бы вразрез с нашим пониманием компании до сделки.

– Как идет интеграция?

– Мы завершили перевод магазинов «Квартал» в Санкт-Петербурге и Ленобласти под бренд «Дикси». Они полностью перешли на снабжение со складов «Дикси», на информационную систему, на управление по технологиям «Дикси». Сейчас мы начинаем ребрендинг «Кварталов» в «Дикси» в Центральном федеральном округе, он должен завершиться до конца года. Магазины в Калининграде переименовываться не будут – там о «Дикси» не знают, а магазины «Виктории» обладают великолепной репутацией. Также супермаркеты «Виктория» в Москве сохранят свое название и менеджмент. Мы также уже провели очень большой объем работ – объединили закупки, которые должны в перспективе дать самый существенный вклад в синергетический эффект: от 1,5 до 2% по всем поставщикам, объединили вертикали развития, информационных технологий, безопасности, управления человеческим капиталом и т. д.

– У «Виктории» не было такой мощной логистической системы, как у вас, но это не мешало компании быть достаточно эффективной. Какие преимущества дает собственная логистика и инвестиции в нее?

– Для «Виктории» логистику осуществляла компания-партнер, а география деятельности компании была сравнительно небольшая. При таком подходе возможно найти и выстроить эффективные отношения с логистическими провайдерами. Объединенная же компания – это уже принципиально другая география: от Калининграда на западе, Мурманска на севере до Брянска на юге и Тюмени на востоке, и на чужую помощь надеяться не приходится. Если же в целом оценивать преимущества собственной логистики, то это прежде всего свобода выбора направления развития, возможность влияния на качественные и количественные характеристики смежных бизнес-процессов и, как следствие, преимущество в стоимости по отношению к логистическим провайдерам и конкурентам. И все это <...> низкая цена товара на полке, довольный покупатель, конкурентное преимущество...

– Параллельно с логистикой «Дикси» в последний год много инвестировала в маркетинг, в рекламу, меняла вывески. Ради чего? Что вы хотите сказать клиентам?

– Что такое магазин «Дикси» четыре-пять лет назад? Это дискаунтер, основой конкурентоспособности которого была цена. То есть мы говорили: «мы дискаунтер» – и под этим подразумевали, что грязный пол и плохое обслуживание на кассе компенсируются низкой ценой. Но сейчас мы хотим видеть наши магазины дружелюбными, создающими хорошее настроение. Хотим, чтобы это были магазины с качественным товаром, но при этом с конкурентоспособной ценой. Цена товара на полке остается важным конкурентным преимуществом, но покупатель стал более избирательным, качество товаров и сервис становятся определяющими факторами. Понимая это, мы меняемся, мы улучшаемся, мы повышаем свои стандарты, реконструируем наши магазины, поднимаем уровень обслуживания наших покупателей и качество продаваемой нами продукции. Все это необходимо донести до покупателя, поэтому мы изменили фирменный стиль, наше позиционирование в целом и запустили масштабную рекламную кампанию.

– А вашего персонала эти перемены как-то касаются? И вообще, большая проблема розничных сетей – текучесть кадров. Есть ли у сетей какие-то инструменты помимо зарплаты, для того чтобы создать у кассиров, фасовщиков и работников склада некое чувство сопричастности большому делу, желание работать?

– Реальная возможность карьерного роста – наш главный фактор мотивации кадров. Компания развивается очень быстро, потребность в людях огромная, и если сегодня ты кассир, то через год можешь стать товароведом, еще через год – заместителем директора магазина. И чем этот бизнес хорош – здесь не может быть никакого блата. Каждому директору магазина нужен хороший заместитель, на которого можно положиться, и тут директор выбирает именно такого человека, который будет работать. Любой региональный менеджер ставит директором магазина того человека, который этого достоин, который даст конкретный результат. У нас очень много работников в компании со стажем больше пяти и даже 10 лет. Я езжу по регионам и вижу тех людей, которых встречал еще в момент покупки «Дикси» «Меркурием» в 2007 г. Каждый год мы вручаем почетные значки за выслугу в компании более 10 лет, и каждый год все больше времени уходит на этот процесс – это уже давно многие десятки, если не сотни человек в год. И это очень радует. Ведь это наши коллеги, это ДНК компании, это ее славные традиции, это преемственность в лучшем смысле этого слова, это залог нашего очень светлого будущего. У нас очень много интересных и, я бы сказал, звездных историй карьерного роста. Вот, например, наш директор по закупкам пришел в петербургский офис «Дикси» еще студентом, а теперь руководит работой с поставщиками компании номер три в национальном ритейле. Ну разве это не фантастика?! Есть сотрудник, который возглавляет крупнейший РЦ компании, а начинал работать рядовым грузчиком еще в середине 1990-х. И список подобных историй успеха я мог бы еще продолжить...

– В прошлом году вы возглавили АКОРТ, главное объединение крупных ритейлеров. Чем вы занимаетесь в этой роли?

– За последние два года ассоциация радикально изменилась, в том числе благодаря закону о торговле – он сплотил отрасль и дал ей возможность быть услышанной наверху. За всю историю существования розничной торговли в России таких конструктивных отношений между властью и розничной торговлей не было никогда. Сейчас разработка законов, подзаконных актов, поправок, касающихся отрасли, не проходит без участия АКОРТ. Это не говорит о том, что мы с легкостью, на раз-два, решаем свои проблемы. Безусловно, все, что связано с государством, не делается быстро, но диалог есть, нас слушают, хотя, может быть, не всегда до конца слышат; с уважением относятся и понимают значимость торговли как крупнейшей отрасли национальной экономики. Задумайтесь, кто у нас самый крупный работодатель в стране? Если не брать в расчет армию, госслужбу и социальную сферу – получится, что торговля. Только в «Магните» работает больше 140 000 человек, и компания развивается очень быстрыми темпами – по 40% в год. В X5 Retail Group больше 100 000 сотрудников. «Дикси» тоже крупный работодатель, на сегодняшний день у нас более 35 000 работников.

– Есть мнение, что консолидация розницы приводит к тому, что локальные производители сельхозпродукции и продуктов питания теряют позиции – сети выбирают крупных поставщиков с промышленными объемами поставок. Насколько справедливо это суждение и как ваша сеть работает с локальными поставщиками?

– В этом есть доля правды, так происходит во всем мире: чем крупнее сеть, тем выше централизация поставок и унификация ассортимента. Но с другой стороны, есть локальные торговые сети, которые работают с местными поставщиками и, можно даже сказать, получают монополию на торговлю местными товарами. В то же время у нас, например, в Калуге на прилавках лежит калужская колбаса, хлеб и другие продукты. И мы сильно заинтересованы в том, чтобы в каждом регионе у нас были локальные поставщики, потому что масса местных товаров покупается лучше, чем федеральные марки. Нас интересуют местные производители и потому, что многие товары нерационально везти за сотни километров, если есть местные аналоги. Есть и очень специфические регионы. Например, Урал, где федеральная матрица занимает не более 40% ассортимента, а 60% – исключительно местные товары. Поэтому я бы не стал противопоставлять крупные сети и локальных поставщиков. Наша задача – найти взаимный интерес и выстроить конструктивное сотрудничество.

– Большая проблема для ритейлеров – товарные потери, которые вы не можете включать в состав затрат и которые облагаются налогом на прибыль. Как вы продвинулись в решении этой проблемы?

– Министерство финансов долгие годы противится отнесению на себестоимость потерь, выявленных в ходе инвентаризации. И главная причина в том, что они не знают, как это контролировать. Они считают, что будут какие-то злоупотребления со стороны сетей или отдельно взятых магазинов. Изучив международную практику, мы пришли к выводу, что подтверждением должны заниматься аудиторы – давать квалифицированное заключение о том, что данные, предоставляемые сетью, о потерях соответствуют действительности. Мы встретились с крупнейшими аудиторами, и сейчас они занимаются выработкой методологии, которая впоследствии должна быть утверждена Министерством финансов. Выработка методологии займет несколько месяцев, а сколько уйдет на переговоры с Министерством финансов и другими органами государственной власти, мы прогнозировать не беремся. Но в любом случае мы настроены оптимистично и надеемся на положительный результат в этом направлении.

– Почему до сих пор буксуют подготовленные ФАС поправки в закон о торговле, ведь правительство их уже согласовало?

– Не готов сказать, почему это происходит, но хотелось бы обратить внимание на интересную ситуацию: риторика взаимоотношений поставщиков и ритейлеров в последнее время сильно изменилась. Масса спорных вопросов, которые раньше раздражали стороны, снята, и на сегодняшний день нет необходимости в дальнейшем регулировании розничной торговли. Мы, например, с разными отраслевыми союзами и органами власти сейчас завершаем работу над Кодексом добросовестных практик, который должен стать основополагающим инструментом для регулирования отрасли. Одновременно идет еще один любопытный процесс – внутренняя борьба за качество. Недавно, как вы знаете, отраслевые союзы ритейлеров и производителей вышли с предложением отказываться от некачественной продукции. Союзы производителей взяли на себя функцию по выявлению некачественного товара, а мы как ритейлеры обязались выводить товар из ассортимента, если будем иметь документальное подтверждение нарушений стандартов качества. При этом мы понимаем, что в краткосрочной перспективе это может быть невыгодно, потому что выводится товар, который по себестоимости дешевле, и на его место встает товар дороже. И если твой конкурент не уберет этот товар с полки, то ты теряешь ценовое преимущество. Тем не менее все крупнейшие сети взяли на себя такие обязательства.