Игроки: Как подружить стратегию с доходами

Если мы посмотрим на 71-ю венчурную программу, действующую сейчас в Европе, то увидим четыре основные причины для ее реализации в принципе: три связаны с будущим развитием корпорации с коммерческой точки зрения и одна – с развитием открытых инноваций. Первой причиной, как правило, является наличие какого-то пробела и возможность заполнить его за счет покупки актива. Второй фактор – развитие рынка, при этом мы фактически пытаемся создать новый рынок. Третье – укрепление бизнес-среды, в которой работает компания, и, может быть, даже инвестирование в ее клиентов. И четвертой причиной, конечно, является то, что мы в мире корпоративного венчурного финансирования называем «глазами и ушами»: это поиск новых передовых технологий, с тем чтобы активизировать в компании инновационный процесс и НИОКР.

Думаю, это еще и вопрос склонности к риску и опыта вашей корпорации. Вот пример. Как вы знаете, сейчас в Японии в связи с последствиями аварии на Фукусиме некоторые компании начинают рассматривать вопрос разработки программы корпоративного венчурного финансирования. Мы ежегодно проводим семинары ассоциации EVCA – и на этот раз, в Будапеште, впервые для японской химической корпорации. Если вы их спросите, для чего они изучают европейский (и американский, кстати, тоже) рынок, они ответят: «Вы знаете, мы, японцы, очень благоразумные люди, и мы предпочли бы выделить, скажем, $150 млн различным фондам, работающим в конкретной отрасли, в которой мы заинтересованы, а потом просто наблюдать, смотреть, как работает бизнес-модель венчурного фонда, как заключаются сделки, как производятся операции. А на втором этапе, может быть лет через пять-шесть, мы развернем собственную программу прямых инвестиций». Мы слышали подобные заявления в разное время. Но, думаю, если вы все-таки заинтересованы в фондах, необходимо внедрить в вашей корпорации определенную программу. В ее создании я бы выделил четыре стадии.

Сначала выработка стратегии. Вы в своей организации должны прийти к консенсусу относительно стратегии, потому что вам придется оправдывать свои действия перед финансовым директором. Он осуществляет финансовое руководство, ему нет никакого дела до стратегических целей. Поэтому одна из основных задач – установить баланс между стратегическими и финансовыми целями. Наш 30-летний опыт венчурного финансирования показывает: тот, кто делал упор только на стратегические цели, не имел финансовой доходности.

Вторая стадия – внедрение определенных процедур. Это очень важно: если вы являетесь соинвестором с традиционной венчурной компанией или другой корпорацией венчурного финансирования, в вашей венчурной группе должны действовать высокие профессиональные стандарты.

Третий шаг – формирование портфеля. Чтобы уменьшить риск, ваш портфель должен включать 12–15, а то и больше инвестируемых компаний. И его необходимо формировать аккуратно и на высоком профессиональном уровне, отбросив все эмоции. 

И наконец, оценка производительности. Если финансовые показатели производительности очень просты в понимании и использовании, то стратегические – намного сложнее, и они очень важны для выживания этих программ. Если вашего финансового директора или генерального директора они не устраивают, у вас будут серьезные проблемы. Мы могли наблюдать это на различных этапах венчурного финансирования, особенно в кризисные годы: корпорации, приступившие к венчурному финансированию в 1995–1996 гг., столкнулись с серьезными проблемами во время кризиса, были полностью опустошены и исчезли с рынка на долгие годы. И я полностью согласен с высказывавшимся здесь мнением: речь идет не только об открытых инновациях, но и о создании нового рынка для вашей корпорации. Речь о рентабельности ваших инвестиций и рентабельности вашего собственного капитала – вот на что будут обращать внимание инвесторы.