Игроки: Жесткая конкуренция обостряет ситуацию

Наш холдинг «Вертолеты России» занимает в этом году (2011 г. – «Ведомости») третье место в мире по количеству выпущенных и проданных вертолетов – после компаний Eurocopter и «Сикорский», что на самом деле является примечательным и серьезным достижением. Консолидация предприятий позволила решить ряд насущных проблем, но пока мы еще далеки от того оптимального положения, к которому стремимся. Динамика рыночных отношений ставит труднейшие задачи перед отечественными предприятиями в авиастроении. Безусловно, жесткая конкуренция на внутреннем и внешнем рынках с зарубежными компаниями сильно обостряет ситуацию. Мы сегодня сталкиваемся с тем, что наши конкуренты входят на традиционные рынки, где мы были достаточно сильно представлены, – мы сталкиваемся с совершенно иной ситуацией.

Зарубежные компании, как правило, – это ни для кого не секрет – более эффективно организованы и используют современные технологии, как в части разработки, так и в производстве. Все же открытые инновации – что это? На наш взгляд, это один из способов, один из инструментов повышения конкурентоспособности. Необходимо думать, как говорят наши иностранные коллеги, «вне коробки», находиться в среде общения, взаимодействовать и искать новые возможности. Принципы открытых инноваций всем известны. Один из основных – это переход от использования исключительно внутренних наработок к использованию внешних знаний. Хорошо сказал профессор [Университета Беркли Генри] Чесбро: «Невозможно сделать так, чтобы все умные парни работали в вашей компании. Значит, нужно научиться работать с ними во внешней среде, привлекая ту команду, которая вам нужна в этом конкретном случае».

На рынке множество идей, которые постоянно эволюционируют. За этим нужно следить, этим можно пользоваться, понимать, каким образом это стыкуется со стратегией и бизнес-моделью компании. Научно-исследовательский центр «Вертолетов России» призван как раз выступать некой антенной, которая позволяет анализировать приходящие сигналы, выбирать приоритетные направления и помогать компании выстроить грамотный вектор развития.

У нас утверждена корпоративная технологическая платформа холдинга, программа развития технологий, которая включает в себя пять основных блоков, каждый из этих блоков нацелен на развитие соответствующих свойств вертолетов, будь то эффективность, экологичность, безопасность (для нас она стоит на первом месте), интеллектуальная составляющая и составляющая базовых технологий. Эта технологическая платформа корпоративного уровня создана в первую очередь для того, чтобы закрыть разрыв между базовыми исследовательскими работами и коммерциализацией этих технологий уже в рамках серийных проектов. Задача этой программы – достижение необходимого уровня зрелости по TRL (Transition Readiness Level – метрологически сертифицированный уровень готовности технологии к передаче для дальнейшего развития, производства и использования) – термин был придуман в США компанией NASA, и он демонстрирует готовность технологии к ее использованию в рамках серийного продукта. По этой идеологии техническое решение должно достичь уровня не менее TRL-6 на момент входа в коммерческую программу. Наша задача снять риски и предоставить менеджменту – руководству компании «Вертолеты России» – инструмент, позволяющий принимать обоснованные и правильные решения.

Всего в программу входит около 100 проектов. Мы находимся в достаточно плотной кооперации с различными организациями – прежде всего с технопарками, вузами, исследовательскими организациями в России и за рубежом, – для того чтобы эффективно эти проекты реализовать и доводить до степени зрелости, необходимой для серийного продукта. Потому что иначе эта инновация будет пустым явлением, которое невозможно коммерциализировать, из которого невозможно извлечь прибыль.

Хочу также отметить необходимость формирования четких технологических дорожных карт для того, чтобы прежде всего предоставить возможность нашим партнерам, нашим потенциальным поставщикам ориентироваться на те технологические вехи, которые мы для себя наметили на ближайшие 10–20 лет.