Барри Зальцберг: «У нас в штате есть врачи, но больных они не лечат»

Deloitte уже давно не называет себя аудиторской фирмой – теперь это компания, оказывающая профессиональные услуги, рассказал Барри Зальцберг, генеральный директор Deloitte Touche Tohmatsu. Быстрее всего растет консалтинговый бизнес, и Deloitte хочет стать «магазином комплексного обслуживания», где есть все, что нужно клиентам, поэтому в ее штате трудятся не только аудиторы и аналитики, но и компьютерщики, математики, психологи, врачи и даже медсестры. На российском рынке, который Deloitte относит к стратегически приоритетным, она ждет конкуренции со стороны меньших по размеру и местных фирм: по географическому охвату они уступают «большой четверке», но в сфере компетенций борьба им вполне по силам, считает Зальцберг. Если в Европе катастрофы не произойдет, то перспективы для роста рынка аудиторских услуг в России и СНГ хорошие, добавляет Дэвид Оуэн, генеральный директор офиса Deloitte в СНГ, также принимавший участие в беседе.

– Вы первый раз в России?

– Нет, не первый. Я был в России в прошлом году.

– Что привело вас в Россию на этот раз?

– Международный экономический форум в Петербурге и ежегодная встреча партнеров Deloitte, работающих в СНГ. На такой встрече партнеров обычно всегда присутствует гендиректор международного объединения фирм Deloitte.

– Что в первую очередь запомнилось в Москве?

– Вчера мне удалось немного посмотреть Москву – она великолепна. Я познакомился с культурой города, почувствовал энергию москвичей, попробовал изумительную еду. В совокупности все это производит очень хорошее впечатление. Я побывал в московском метро, и оно мне очень понравилось: очень чистое, очень эффективно работает, красивые интерьеры станций.

– Офисы Deloitte находятся более чем в 150 странах. Вам приходится много путешествовать?

– Да, в 150 странах. Я стараюсь бывать в странах, имеющих для нас стратегический приоритет, и в других странах, насколько позволяет мое расписание. 70–75% времени я провожу в разъездах. За первый год на посту гендиректора я побывал почти в 25 странах, во многие места я ездил несколько раз из-за встреч с клиентами, акционерами, регуляторами и нашими партнерами.

– Можно ли из этого заключить, что Россия относится к стратегически приоритетным рынкам для Deloitte?

– Именно так.

– Недавно в интервью WSJ вы рассказали, что в ближайшие три года Deloitte инвестирует $750 млн в стратегически важные рынки. Из них $160 млн достанется Китаю, а сколько России?

– Давайте я объясню, откуда взялась цифра $750 млн. К стратегически приоритетным мы относим 11 рынков. В течение трех лет центральный офис Deloitte решил потратить на них $200 млн – это мой бюджет. Затем я попросил каждую из наших фирм, работающих на этих рынках, инвестировать столько же из их бюджетов – получилось примерно $450 млн. А потом большие страны, такие, как США, Канада и Великобритания, тоже согласились инвестировать человеческие ресурсы и деньги, чтобы помочь этим 11 странам добиваться лучших результатов. В совокупности на три года получается $750 млн.

Дэвид Оуэн: Вложения в СНГ составят примерно 10% от этой суммы, т. е. $70–75 млн.

– Вы говорите про страны СНГ? Не только про Россию?

Д. О.: Примерно 60% нашего бизнеса в СНГ приходится на Россию.

– Какие страны входят в число этих 11?

Б. З.: Хотите проверить мою память? (Смеется.) Это страны Африки, Бразилия, Китай, страны СНГ, Германия, Индия, Япония, Корея, Ближний Восток, страны Юго-Восточной Азии и Турция.

– Вы довольны результатами Deloitte в России?

Б. З.: Я сравниваю ситуацию, которую мы имеем на сегодняшний день, с той, что была год и два года назад. И мне кажется, что мы добились фантастического успеха. Посмотрите на наших партнеров – какой энергией они заряжены. И момент подходящий – мы выиграли несколько важных контрактов. Руководители нашей российской фирмы уже показывают результаты благодаря найму людей и реструктуризации практики. Я очень рад нашим успехам, но впереди много новой работы. Нужно расти дальше – на российском рынке можно добиваться большего.

– Какую долю прибыли Deloitte зарабатывает в России?

Б. З.: Мы оперируем понятием выручки в более широком смысле. В 2012 финансовом году глобальный бизнес Deloitte принес $31 млрд дохода. В 2011 г. –―$28,8 млрд.

– Какая часть зарабатывается в России?

Д. О.: Менее 1%, но нужно учитывать, что «Делойт СНГ» входит в число 150 фирм.

Б. З.: А на США приходится 40% совокупных доходов. Половина прошлогоднего роста в $2 млрд – это заслуга США. Если же вычесть долю США и Великобритании, то присутствие стран СНГ оказывается чрезвычайно важным по сравнению с другими странами.

– Что сейчас самое трудное в работе Deloitte в глобальном масштабе и в России?

Б. З.: Если говорить о глобальном уровне, я бы выделил три момента. Первый – это экономическая ситуация и сложная структура интегрированности экономик стран, с которыми мы работаем. Второй – это вопрос профессиональных талантов. Мы фирма, оказывающая профессиональные услуги, поэтому наш рост и возможности обслуживать клиентов зависят как от количества, так и от качества персонала. Найти профессионалов в нужном количестве и с нужными навыками не так просто. Но самое главное – это сотрудничество со стейкхолдерами наших фирм, регуляторами и другими членами бизнес-сообщества. Это трудности, с которыми сталкиваются не только аудиторские фирмы, но и все бизнес-сообщество.

Д. О.: Россия ничем не отличается от других крупных рынков с точки зрения вопросов регулирования. Одна из трудностей международного уровня заключается в том, что инициативы регуляторов очень разнообразны, и на разных рынках они будут применяться по-разному. Еще один момент – российский рынок и рынки других стран СНГ очень быстро развиваются с точки зрения использования профессиональных услуг. Поэтому одна из задач, стоящих перед нами, – не просто идти в ногу с этой эволюцией, но быть впереди нее.

– Как кризис отразился на глобальном и российском бизнесе Deloitte?

Б. З.: За время кризиса, т. е. с 2007 г. по сегодняшний день, Deloitte демонстрировала прирост выручки каждый год, за исключением одного. Во время кризиса всегда возникает потребность переоценки бизнес-модели, того, как вы ведете бизнес и как пользуетесь ситуацией. Наша фирма в США в кризис сделала свое самое крупное приобретение – она купила Bearing Point Consulting, занимающуюся консультированием государственного сектора. За время кризиса мы пересмотрели структуру расходов. Когда спрос на профессиональные услуги снижается, что обычно для кризиса, нужно управлять инфраструктурой бизнеса более эффективно, чтобы оставаться прибыльной организацией. Я считаю, это помогло нам пережить спад. Мы также много инвестировали в людей. Во время кризиса люди очень уязвимы. Поэтому нужно уделять много времени развитию персонала, вкладывать деньги в обучение, создавать хорошие условия для работы.

Еще один момент – в условиях кризиса нужно отвечать желаниям рынка и понимать, чего хотят клиенты. Во время трудной ситуации в экономике компаниям нужны услуги по реструктуризации. Соответственно, у нас возникла необходимость инвестировать в услуги по реструктуризации. Еще один пример: в кризис у многих компаний возникла потребность анализировать свои показатели и принимать на основе данных анализа стратегические решения. В ответ на этот запрос рынка мы инвестировали в данный вид консалтинговых услуг. Меняется рынок, и мы меняемся вместе с ним.

Д. О.: Россия позже вступила в кризис и позже выходит из него. В начале кризиса бизнес Deloitte в СНГ рос очень быстро, затем последовало некоторое замедление темпов роста. Бизнес стал вновь наращивать обороты в 2011 г. Год, который только что завершился, также завершился ростом. «Делойт СНГ» не приобрела другие фирмы, но нам удалось привлечь в компанию несколько очень сильных команд специалистов. Мы рассчитываем, что именно это должно стать одним из факторов роста в этом году.

– Вы говорите, что конкуренция за таланты становится жестче. Расскажите, что нужно, чтобы получить работу в Deloitte. Какое образование, какой профессиональный и иной опыт?

Б. З.: У нас пять направлений бизнеса. И в каждом нужны разные профессиональные навыки. В аудите это диплом финансиста и наличие лицензии в каждой стране, где вы собираетесь работать. В консалтинге у нас работают инженеры, компьютерщики, медицинские сестры, врачи, экономисты...

– Неужели медицинские сестры?

Б. З.: Да, мы предоставляем консалтинговые услуги в области системы здравоохранения, и мы хотим быть уверенными, что делаем это хорошо. У нас в штате есть врачи и медсестры. Больных они не лечат, их работа связана исключительно с консультированием.

Д. О.: Психологи тоже есть. Наш департамент консалтинга предоставляет услуги в области управления персоналом.

Б. З.: С другой стороны, есть мой пример. Я был специалистом по налогам – получил два образования: финансовое и юридическое. В Deloitte работает много юристов. У нас много разных областей, куда мы берем выпускников университетов в зависимости от направления. Возьмите аналитиков, о которых я уже говорил, – там нужны люди с математическим образованием. В аудиторский бизнес мы их, скорее всего, не возьмем.

Д. О.: К нашей фирме и в глобальном масштабе, и в России очень большой интерес со стороны потенциальных работников. Это дает нам возможность выбирать и нанимать качественный персонал с точки зрения академических, интеллектуальных достижений и прочих важных личностных качеств. В конечном итоге наш бизнес – это «человеческий бизнес», в котором наши люди взаимодействуют с другими людьми – клиентами. Совершенно точно могу сказать, что здесь нужно обладать необходимыми навыками взаимодействия с другими людьми, в частности умением слушать. В целом в любом отделе нашей компании нужны люди, обладающие хорошими аналитическими способностями, умением работать с большим объемом данных и способностью предлагать самостоятельное решение проблемы.

– Вы называете Deloitte фирмой профессиональных услуг, не аудиторской фирмой. Как меняется бизнес Deloitte? Появляются новые направления?

Б. З.: Аудиторская фирма никуда не делась. Более того, она приносит самую большую часть дохода. В глобальном масштабе это примерно 40%.

Д. О.: А в странах СНГ – более 50%.

Б. З.: Наша цель – предоставление полного спектра услуг, поэтому у нас пять направлений бизнеса. В каждом – разные области специализации. Мы понимаем, что сегодня клиентам нужна не какая-то определенная услуга, а гораздо больше – они хотят видеть в нас партнера по бизнесу, у которого есть экспертиза во многих областях и который может помочь их компаниям увеличить свою стоимость. Мы по-прежнему много внимания уделяем сектору аудиторских услуг, их качеству, регулированию сектора, мы продолжаем инвестировать в этот бизнес. Но мы увеличили портфель услуг, не связанных с аудитом. И думаю, эта тенденция будет продолжаться. Консалтинг – это то направление, которое развивается быстрее всего, причем во всех странах.

– Как Deloitte удается избегать конфликта интересов?

Б. З.: Во-первых, благодаря культуре. Наши этические стандарты и принципы очень прозрачны. Мы делаем все возможное, чтобы разрешить любой потенциальный конфликт интересов по любому возникающему вопросу. Во многих странах законы ограничивают объем консалтинговых услуг, которые можно предоставлять клиентам, с которыми мы работаем как аудитор. Во-вторых, у нас действуют внутренние процедуры и системы, не позволяющие предоставлять клиентам, которых мы аудируем, определенные услуги. Рынок консалтинга имеет огромный потенциал. Нет необходимости ограничиваться клиентами, которых аудируешь. Можно работать с большим числом других клиентов, у которых столько потребностей, что можно прекрасно расти. Приведу в качестве примера нашу фирму в США. Я в ней работаю много лет и знаю ее хорошо. До вступления в силу акта Сарбейнса – Оксли, в консалтинге мы получали 60% доходов от клиентов, с которыми мы работали как аудиторы. Сейчас в США 95% доходов в консалтинге приносят клиенты, с которыми мы не работаем как аудиторы.

– Что отличает Deloitte от конкурентов? Клиенты часто говорят, что все фирмы «большой четверки» одинаковы – то же качество, те же цены.

Б. З.: Одно из отличий – это корпоративная культура, то, что мы представляем собой как глобальная организация. Мы ориентированы на сотрудничество, на командный дух, на работу «все как один». И поскольку у нас нет структуры, которая бы объединяла всю прибыль или весь наш бизнес во всех странах, мы ставим во главу угла самостоятельный образ мышления, создание условий работы, которые поощряют сотрудничество. У нас есть чувство, что клиенты нам доверяют, но у нас есть и чувство ответственности. В отдельных странах мы функционируем как партнерство, но если речь идет о мышлении и поведении, то мы – глобальная организация. Еще один фактор: у наших конкурентов по «четверке» не столь разнообразный портфель [услуг], как у нас. Наш консалтинговый бизнес гораздо масштабнее, чем у любой другой фирмы «четверки». Я называю это «магазином комплексного обслуживания». Нашим клиентам нравится приходить к нам за самыми разными услугами. Также мы в хорошем смысле этого слова помешаны на стремлении к самосовершенствованию. Мы всегда хотим сделать лучше и никогда не останавливаемся на достигнутом.

– Вы ожидаете усиления конкуренции со стороны более мелких или местных фирм?

Д. О.: В России – и от тех, и от других. На этом рынке много небольших местных компаний, многие из которых обслуживают крупных клиентов. Здесь гораздо больше конкурентов, чем на других рынках. Если в Европе катастрофы не произойдет, то перспективы для роста рынка в России и СНГ хорошие. Рост – достижимая цель и для более крупных, и для более мелких фирм. Возможно, что на этом рынке будет какая-то реструктуризация. Некоторые фирмы поменьше будут искать возможности для сотрудничества, объединения.

Б. З.: Надеюсь, это произойдет. В мировом масштабе и для рынков, и для клиентов хорошо, когда есть больший выбор и есть большое число компаний, которые в состоянии предоставить им качественные услуги.

– Возможно ли, что меньшие фирмы вырастут до такого уровня, что смогут конкурировать с «большой четверкой»?

Б. З.: Не думаю, что небольшие и средние по размеру фирмы вырастут настолько, что смогут по широте охвата бизнеса и возможностям, а также по географическому присутствию соперничать с нами. Но во многих областях смогут. Особенно в сфере компетенций. Все зависит от того, о каких фирмах мы говорим. Некоторые не попадают в категорию «большой четверки», но у них большая практика. Правда, они не могут конкурировать с нами на международном уровне, поскольку у них нет сети. Мне кажется, что для стабильного положения на рынке очень важно поощрять уровень конкуренции среди всех фирм по всем компетенциям.

– Как глобализация влияет на бизнес Deloitte?

Б. З.: Влияет и на сам бизнес, и на нашу работу. Бизнес компаний все меньшего размера выходит за пределы домашней юрисдикции, и это добавляет сложностей в структуру финансовой отчетности, добавляет сложностей для понимания, каковы правила ведения бизнеса в этих странах с учетом и языковых, и возможных культурных барьеров.

Д. О.: Количество [клиентов, имеющих международный бизнес] будет расти, и это заставляет все больше задумываться о том, как мы будем оказывать им услуги в условиях развития глобальной экономики. По этой причине многие наши сотрудники хотят получить международный опыт. Чем активнее они в этом плане, тем больше у них связей с клиентами, тем более мобильными они становятся.

Б. З.: Если вы подумываете о том, чтобы заняться аудиторским бизнесом, будьте готовы к тому, что придется переезжать в разные страны, работать по разным стандартам бухгалтерского учета. Поэтому важно наличие единых качественных стандартов бухгалтерского учета, которые бы применялись специалистами по всему миру. Сейчас регулирование стало более интегрированным, регуляторы разных стран взаимодействуют между собой. В какой-то момент переход на единые стандарты все равно произойдет.

– Вынес ли финансовый сектор урок из кризиса? Стало ли труднее аудировать крупные банки?

Б. З.: На финансовый кризис всегда следует реакция регуляторов. Здесь важно равновесие. Это вопрос нахождения правильного уровня регулирования, чтобы справиться с проблемами, которые требуют решения. Политика «частого гребня» в регулировании не всегда помогает справиться с ситуацией, не видит истинных причин, породивших проблему. Что касается банков, то с ними ситуация совершенно особая. В отличие от других коммерческих структур банки могут пойти на дно очень быстро. Их устойчивость зависит от ликвидности и доверия в системе. Как мы видели, это может быть утрачено за день. И если это происходит за такой короткий срок, помочь особенно нечем. Частично решение может заключаться в том, чтобы переосмыслить, как работает механизм связей, прозрачности и раскрытия информации и с регуляторами, и с инвесторами, и понять, как это можно улучшить. Пожалуй, банки – самые сложноорганизованные институты из тех, кого мы аудируем.

– Дэвид, отличается ли работа в России от работы в других странах?

Д. О.: Я здесь всего год. До этого я работал 17 лет в Великобритании, и еще семь лет до того – в южно-африканском подразделении Deloitte. Некоторые вещи очень похожи, другие – радикально различаются. Думаю, что когда Барри шел вчера по московскому офису Deloitte, он чувствовал себя точно так же, как если бы шел по офису Deloitte в любой другой стране мира. Сходств много. Клиенты, с которыми мы работаем на местном рынке, – это, как правило, крупные компании со сложной структурой, так же как и в Западной Европе и Северной Америке. Посмотрите на людей, которые присутствуют сегодня на нашей ежегодной партнерской встрече: это люди, равные по возможностям людям, которых вы встретите в других странах мира. Когда британские друзья и коллеги спрашивают меня про жизнь в Москве, я отвечаю, что здесь можно жить и работать. Я многому здесь учусь и надеюсь, что вношу какой-то вклад. Понадобилось время, чтобы привыкнуть к Москве, к ее ритму, как и к другим городам и странам, с которыми мы работаем в СНГ. Но опять же здесь можно успешно жить и работать. Мне здесь нравится.

– Профессия аудиторов считается скучной. Вы считаете свою работу интересной? Почему люди выбирают профессию аудиторов и консультантов?

Б. З.: Во-первых, я люблю свою работу. Не любил бы – не работал бы в Deloitte на протяжении 35 лет. Как пришел в компанию в 1977 г., так все это время и работаю в ней. Мне нравится сама фирма, и мне нравится то, чем я занимаюсь. Во-вторых, я считаю, что оказывать услуги клиентам – это увлекательно. Интересно взаимодействовать с клиентами в разных отраслях и на разных ступенях их жизненного цикла и зрелости, увеличивать стоимость их бизнеса. Это невероятно вдохновляет. В-третьих, многим хотелось бы делать карьеру в компании, где можно профессионально развиваться. Они не хотят начинать карьеру, чтобы потом застрять на одном месте. Наша профессия предлагает столько возможностей для личностного и профессионального развития, что можно сделать 10 карьер, работая только в одной Deloitte. И еще один важный момент:―люди любят учиться. Лучшее место для того, чтобы учиться и постоянно увеличивать запас знаний, совершенствоваться как профессионал, именно в нашей фирме – из-за инвестиций в тренинги, инвестиций в людей, разнообразного опыта, который мы предоставляем нашим сотрудникам. Если сложить все вместе, не думаю, что это скучно. Если вы хотите сделать это скучным, если у вас нет никаких идей и желания внести свой вклад, а хотите просто плыть по течению, тогда да – это может быть скучно.