Игроки: Для управления создается интеллектуальная сеть

При реализации [IT] проектов в крупных компаниях, таких как Федеральная сетевая компания (ФСК) или «Ростелеком», имеющих распределенную структуру и покрывающих фактически всю территорию России, все временные пояса, существует своя специфика.

ОАО «ФСК ЕЭС»

Энергокомпания. 79,55% акций – у Росимущества. Капитализация – 272,6 млрд руб. Выручка по РСБУ в первом полугодии 2012 г. – 66,4 млрд руб., чистый убыток –19,2 млн руб. Оказывает услуги по передаче электроэнергии по Единой национальной электрической сети. Протяженность линий электропередачи – 124 600 км, трансформаторная мощность – 322 533 МВА. Отпуск электроэнергии в 2011 г. – 484,7 млрд кВт/ч.

Сегодня в мире существуют газовая, водная и тепловая генерации, всевозможные альтернативные источники. И в целом современная электроэнергетика – это одна большая IT-система, это свершившийся факт. Может быть, в России мы к этому движемся более медленным, более спокойным темпом, но в странах с развивающейся экономикой типа Китая это уже стало реальностью. Если же говорить о западноевропейских странах – там этот же процесс происходил в течение более длительного промежутка времени. Россия сейчас достаточно активно нагоняет и Европу, и Китай. Фактически мы имеем структуру, в которой основными системами управления являются IT-системы. И по мере роста резервирования, по мере внедрения новых технологий мы придем к тому, что эти системы управления станут полностью саморегулируемыми – так же, как мы видим это сегодня в большинстве IT-структур российского телекома.

В каком направлении движется сегодня российская энергетика? Это ситуационно ориентированное управление, это внедрение активно-адаптивных сетей, то есть фактически саморегулирующихся сетей. И с точки зрения обслуживания сетей энергетики это переход от планово-предупредительных ремонтов к обслуживанию сети по состоянию. То есть это то, что в сетях связи или в IT-сетях уже давно присутствует.

ФСК сегодня – это самая большая энергетическая магистральная сеть в мире. Ее протяженность – 1700 км, а заняты в ее обслуживании 22 000 человек.

Несколько слов о том, как мы развиваем структуру. У нас существуют два ЦОДа – один основной, другой резервный. Причем мы не строим собственные центры обработки данных, а используем аутсорсинг. Фактически это аутсорсинг одной из дочерних компаний энергетики и «Ростелекома».

Исходя из географии и месторасположения собственной сети и корпоративной сети передачи данных, это большая сеть – более 30 000 км волоконно-оптических линий. Существует два дочерних предприятия, предоставляющих аутсорсинговые услуги. По связи это Московский узел связи энергетики, по IT – это IT Energy.

Мы имеем более 40 центров управления энергетической сетью. Во внутреннем направлении построен и развивается ситуационно-аналитический центр. Таким образом, с точки зрения системы управления мы реально переходим к интеллектуальной сети.

Каковы основные особенности, которые нам пришлось (или приходится) учитывать при разработке и реализации IT-стратегии.

Прежде всего это географическая распределенность, масштабы сети. Здесь необходимо учитывать, конечно, факторы резервирования, временные факторы (с точки зрения различных временных зон). Следом идет создание наблюдаемости объектов. (В классической энергетике объекты с точки зрения управления практически не были видны.) Сейчас идет развитие этого процесса, и я думаю, что в течение года мы его завершим.

И, как я уже говорил, общая тенденция с другими отраслями – конвергенция IT и телекоммуникаций.

Реализация IT-стратегии заняла год. Ключевым участником проекта была компания Aсcenture. При этом изначально мы определились со списком компаний, которые будут участвовать в разработке стратегии. Это была не только Aсcenture, но и производители аппаратно-программных средств, которые мы используем, и все участники рынка, с кем мы активно сотрудничаем. То есть, по сути, это была огромная команда, которая по-настоящему работала. Было очень много споров, семинаров, которые проходили по несколько раз в неделю по всем направлениям. Так, в споре, и рождался тот документ – IT-стратегия, охватывающая все направления бизнеса, которая и была утверждена.

Что было сделано принципиально нового (ведь и до этого в IT-направлении ФСК, образованной в 2003 г., делалось достаточно много)?

То, с чем столкнулась пришедшая команда, мы называли «колодезная автоматизация». Я не могу сказать, что это было плохо с точки зрения IT – так был построен бизнес компании. Внедрялись и автоматизировались системы, но не было стыковки между вертикально автоматизированными вещами, бизнес-процессами.

Совместно со всеми участниками проекта были определены шесть областей автоматизации. Под каждую область автоматизации были определены функциональные бизнес-заказчики, и они были формализованы внутри компании с определенной ответственностью – вот то, чего не было, и что по моему предыдущему опыту работы в «Ростелекоме» было достаточно большой проблемой.

Были определены бизнес-партнеры, и далее с ними были определены направления развития в той или иной области автоматизации. То есть была фактически изменена структура взаимодействия IT и бизнеса. Со стороны бизнеса были выделены менеджеры, ответственные за автоматизацию. Я точно не могу определить: эти менеджеры – они в большей степени финансисты или технологи. Но у них есть определенный бэкграунд с точки зрения IT. И вот уже в этой идеологии был составлен план автоматизации по всем направлениям, составлены и рассчитаны бюджеты и утверждена дорожная карта развития в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Конечно, для больших государственных компаний это было определенным переворотом в сознании, потому что мы постоянно сталкивались с тем, что функциональный заказчик что-то заказывает, но потом либо теряет к этому интерес, либо не отвечает за результат. А мы при реализации проекта четко заложили КПД, когда измеряется как деятельность IT, так и функционального заказчика.

Думаю, что если мы будем продолжать в том же темпе, то года через два-три мы перейдем на те рельсы, по которым сегодня движется большинство компаний развитого мира.