Игроки: Интеграция технологий и интеграция культур

Из года в год меняется тематика IT-стратегий, проблемы и вызовы, которые стоят перед IT-службами. Все больше и больше идет интеграция IT и бизнес-направлений. Все чаще поднимаются вопросы не столько технологического характера, сколько вопросы взаимодействия с бизнесом. Поэтому мое выступление будет менее... скажем так – IT-специфично, а в большей степени посвящено организации взаимодействия с бизнесом и опыту слияния крупных инфраструктур.

Многие компании в нашей стране или проходили, или будут проходить через M&A. Этот процесс происходит как в финансовой, так и в других сферах. Это – сегодняшняя тенденция, потому что для конкуренции на глобальных рынках нужен определенный размер, определенная мощь. И эта мощь приходит с размером, с объединением опыта, поэтому вопросы слияния инфраструктур компаний будут становиться все острее и острее.

Мне достаточно легко говорить об этом, потому что мы сейчас находимся в процессе слияния. Юридическое слияние ММВБ и РТС завершено, и сейчас проходит технологическая интеграция. В своем выступлении я постараюсь поделиться опытом, который мы почерпнули в этом процессе.

Наверное, самые сложные вопросы – как управлять различными культурами и школами управления, как выбрать целевую технологию и архитектуру, как организовать эту работу, как выстроить бизнес-ориентированную IT-организацию.

В первую очередь в любом слиянии, в любом объединении компаний необходимо создать понятный процесс подготовки принятия решений, который должен быть ясен для персонала, для акционеров, для клиентов и для регуляторов. Потому что любая сделка M&A – это возможность объединить ресурсы и опыт, усилить команду.

Возьмем ситуацию объединения двух технологически достаточно продвинутых организаций, и при этом организаций с очень большой нагрузкой и большой зависимостью от IT-комплекса. Это могут быть банки, биржи, торговые системы, клиринговые и корпоративные сети, ЦОДы и т.д.

Для того чтобы создать правильную модель для принятия решений, необходимо собрать группу экспертов по каждой из технологических отраслей для сбора и анализа исходной информации. Очень важно собрать эту информацию непредвзято и объективно. Затем нужно определить ответственных за то или иное направление работы. Если объединяются две компании, то объединяются и две группы экспертов. В каких-то случаях можно определить более опытного, более объективного, а когда-то это сделать невозможно.

От любого объединения и слияния акционеры часто ожидают синергии, снижения затрат, повышения эффективности. Поэтому лучше эту работу начать уже на первом этапе, для того чтобы было, что показать акционерам.

Планировать нужно в момент, когда сделка закрыта или находится на финишной прямой. Планировать нужно в течение 100 дней и основные инициативы предлагать достаточно быстро – в этот промежуток времени. Затягивание решений при объединении более чем на 100 дней чревато впоследствии вялотекущими процессами.

Необходимо поддерживать связь с бизнесом и создать обратную связь для информирования бизнес-подразделений, правления и руководства о ходе технологической интеграции. Это необходимо, поскольку интеграция бизнес-процессов идет обычно быстрее, чем процессов технологических. Технология сложнее и требует больше времени. Поэтому в рамках интеграционных комитетов или правления, или управляющего аппарата, необходим регулярный отчет о ходе интеграционных процессов.

Если мы смотрим на интеграционные IT-процессы в общем ходе слияния инфраструктур, то они должны идти бок о бок с бизнес-интеграцией и корпоративной интеграцией.

Что необходимо делать параллельно – это продвижение общих ценностей. Опыт показывает, что больше сложностей не в интеграции технологий, а в интеграции культур. И здесь очень важно собрать инициативную команду носителей культуры, чтобы выработать общие ценности. Потому что, если компании объединяются или одна компания покупает другую, ценности могут меняться, реструктурироваться.

Расскажу небольшую историю. Есть такая группа по созданию в России международного финансового центра, возглавляемая Александром Волошиным. В марте 2012 г. под ее эгидой проходила стратегическая сессия «Москва – международный финансовый центр». Одним из направлений сессии были технологические аспекты решения этой задачи. Мы создали команду консультантов и технологов, специалистов IT из банков, чтобы определить основные болевые точки и подготовить план движения вперед, и были сильно удивлены, что в технологической команде основной проблемой, которую высказали люди из разных индустрий и разных направлений, явился человеческий фактор. Не хватает ресурсов, не хватает ресурсов такого калибра, чтобы финансовым организациям в стране конкурировать на равных с международным сообществом. То есть после того, как мы вынесли эту презентацию на суд участников большой сессии и провели голосование, результат был подтвержден, что очень удивило большинство участников. Потому что все привыкли считать, что у нас хорошие, сильные специалисты. Но, видимо, за последние 15–20 лет качество образования немножко пошатнулось, и это сейчас является тормозом для развития вообще технологической инфраструктуры. Поэтому акцент на квалификацию, на ее повышение, на тренинг и обучение, вообще на человеческий фактор в IT, мне кажется, вполне оправдан.

Как подойти к целевой технологии или архитектуре после объединения и слияния компании.

Есть четыре классических сценария. Это замена существующих систем на совершенно новые системы; выборочное использование лучших систем обеих организаций; интеграция на основе одной из систем; интеграция в рамках существующих архитектур и инфраструктур с минимальными доработками.

В принципе, любой проект по объединению инфраструктур можно подвести под одну из этих схем. И очень важно провести оценку плюсов и минусов каждого сценария, объективно оценить риски – это будет являться залогом успеха проектов по созданию собственно IT-стратегии после объединения. Если говорить об опыте объединения бирж, то у нас работает большое количество систем и приложений (их количество исчисляется сотнями). Инфраструктура очень сложная, и решение, по которому мы идем, лежит где-то посерединке между вторым и третьим вариантом.

Оганес Исаакян

Старший менеджер по консультационным услугам по стратегии и операционной эффективности PricewaterhouseCoopers

Биржи стремятся друг к другу Стремительное развитие высокочастотной торговли на финансовых рынках (HFT) в последние годы привело к значительному повышению требований по производительности (throughput) биржевых систем и снижению времени передачи и обработки заказов участников торгов (latency). Для поддержки этих требований требуются значительные инвестиции в развитие биржевых систем (по некоторым оценкам, стоимость разработки современной биржевой торговой системы может составлять $200 млн). Для оптимизации этих расходов биржи объединяют усилия (так, например, бразильская BM&F Bovespa разрабатывает новую систему Puma совместно с чикагской CME), переходят на единые системы. Например, переход на единую систему CME Globex при слиянии CME и CBOT позволил в первый год сэкономить до $40 млн. Развитие автоматизированной биржевой торговли и повышение сложности торговых систем приводит к значительным рискам сбоев. Среди крупнейших сбоев, произошедших за последний год, можно отметить 23 марта 2012 г. – сбой BATS при IPO собственных акций, 18 мая 2012 г. – сбой NASDAQ OMX при проведении IPO Facebook, 3 августа 2012 г. – крупнейший американский брокер Knight Capital потерял $440 млн из-за ошибки в торговой программе. Минимизация этих рисков требует значительных инвестиций в повышение надежности биржевых систем. Конкуренция (в том числе со стороны новых бирж, таких как BATS и CHi-X и альтернативных торговых площадок) и снижение доходов от торговли ценными бумагами приводят к смещению фокуса на другие источники доходов. Биржевые группы активно развивают услуги листинга, торговли деривативами, клиринга, предоставления рыночных данных и технологических сервисов, таких как размещение систем участников в ЦОД биржи, высокоскоростные сетевые подключения к торговым площадкам, продажа торговых систем и дополнительного ПО. В 2007–2008 гг. произошло более 10 слияний крупных мировых бирж. Можно выделить два основных сценария интеграции торговых систем. Первый – полный перевод всех рынков на одну из существующих систем. Этот подход позволяет обеспечить значительную экономию операционных расходов на IT (переход на единую систему CME Globex при слиянии CME и CBOT дал сэкономию до 40% IT-затрат в первый год после объединения), однако сопряжен со значительными технологическими и организационными рисками и требует очень высокого уровня планирования и управления таким проектом. Второй – параллельная эксплуатация систем обеих бирж. Этот подход может быть использован, если системы ориентированы на различные рынки или категории клиентов. Однако он не позволяет существенно сократить затраты, а также повышает уровень сложности и уровень рисков IT. В долгосрочной перспективе все биржи переходят на единую систему.