Игроки: Службы IT должны освоить язык бизнеса

В группе компаний «Независимость» заканчивается мой первый месяц работы. До этого я работал в группе компаний ПИК в течение шести лет. Там мы разрабатывали IT-стратегию и практически ее реализовали. В новой компании мне только предстоит ее выработать, что-то обновить, может быть, привнести что-то новое. И мое выступление будет касаться больше того, какие задачи сейчас передо мной стоят и как я планирую их решать, исходя из своего предыдущего опыта.

ГК «Независимость» – одна из крупнейших компаний, занимающаяся продажей автомобилей. Мы продаем более десяти брендов, и наши офисы находятся в Москве, Уфе, Екатеринбурге, и, скорее всего, географически мы будем и дальше развиваться.

Стратегия IT – это лишь часть стратегии бизнеса. А стратегия бизнеса – это всегда стратегия повышения его эффективности. Соответственно, стратегия бизнеса подразделяется на действия, которые должны выполнить службы маркетинга, продаж, производство, подразделение IT. И в этом случае задачи IT – отвечать тем целям, которые бизнес перед собой ставит.

С чем тут приходится сталкиваться. С тем, что каждое подразделение, отвечающее за конкретные направления, понимая, что ему необходимо увеличивать продажи или сокращать издержки, понимает, что необходима автоматизация, и начинает думать о системах. И самое плохое, что может произойти, это когда каждое подразделение начинает думать об этом самостоятельно. При этом люди недооценивают комплексный подход и, думая об автоматизации, забывают, что у них должна быть соответствующая квалификация, ее нужно повышать или находить специалистов, соответствующих новым технологиям. И говоря об известном треугольнике – люди, процессы, технологии, – я бы сюда добавил еще и общее управление, потому что все идет сверху – с понимания, куда компания движется.

В рамках создания стратегии необходимо определить целевую архитектуру приложений, перечень проектов и их последовательность, структуру управления этими проектами и процессы взаимодействия. Из всего этого вытекает необходимость пересмотра управления инфраструктурой, а также определяются сроки и бюджеты для реализации конкретных проектов.

Таким образом, все подразделения при решении стратегических задач сталкиваются с необходимостью автоматизации. И здесь основной ролью IT-директора и IT-стратегии является направить все это в единое русло. Потому что IT-платформа – это по сути платформа для взаимодействия между подразделениями. И, продумывая движение вперед, мы должны иметь общее видение – так же как полководцы, принимая стратегические решения на полях сражений, должны иметь единые карты. Потому что если мы не понимаем, какие системы у нас сейчас используются, если мы не понимаем, на сколько, где и какие области у нас не покрыты, мы не в состоянии предложить перспективу.

Обсуждая каждый из проектов (а проектов возникает много), необходимо учитывать существующие взаимосвязи и то, каким образом та или иная внедряемая система будет встраиваться в общую архитектуру.

Здесь стоит затронуть вопрос аутсорсинга. Скажу сразу, что я отношусь к нему очень положительно, потому что любая специализация – это ключ к эффективности, и делать все самостоятельно как минимум неправильно.

Когда мы говорим об IT-инфраструктуре и когда мы планируем одну, вторую, третью задачу, нужно обязательно понять, какими ресурсами мы это выполняем. Нужно ли брать в штат людей либо отдать эту функцию на аутсорсинг. Нужно ли самостоятельно выстраивать ЦОД или лучше отдать это людям, которые специализируются на предоставлении таких услуг. Я, скорее, за второе.

Вопрос тут в грамотном встраивании и планировании, потому что аутсорсинг предполагает определенные изменения, а качество IT-услуг не должно ухудшиться, и не должно быть разрыва между переходом от одной модели к другой.

Ну и если говорить об оценке эффективности (зачем нужен этот проект, что он даст, каков будет финансовый результат), то здесь службам IT нужно научиться разговаривать на языке бизнеса.

Срок стратегии должен быть в диапазоне 3–5 лет. Но ежегодно она должна обновляться. Это, во-первых, связано с тем, что большинство проектов, как правило, укладывается в диапазон года.

А во-вторых, год – это бюджетный отрезок времени. Соответственно, через год нужно посмотреть: что достигнуто, а что нет, сделать корректировки и распланировать действия на следующий временной отрезок. И эта ежегодная (иногда – попроектная) оценка, сверка того, что было изначально запланировано, с тем, что достигнуто, выраженная на языке бизнеса (в том числе и в денежном эквиваленте), и есть работа по обоснованию эффективности и роли IT-менеджера. И это нужно делать постоянно, потому что, один раз утвердив цели, люди после забывают об этом и потом опять-таки смотрят на стоимость реализации и задают вопрос: а что же это в конце концов дало компании? Поэтому диалог должен быть постоянным.