Игроки: Трудный путь к централизации

Я бы хотел рассказать, как IT влияют на процесс централизации функций холдинговой организации на примере нашей компании.

Несколько слов о группе «Разгуляй». Это вертикально интегрированный холдинг с несколькими направлениями деятельности. В их числе – растениеводство, молочное и мясное животноводство, хранение и переработка зерна, производство сахарного песка, молочно-консервное производство и собственная бакалея. У нас 65 производственных площадок, более 100 юридических лиц, 15 000 сотрудников. Под контролем у нас 460 000 га, из которых 330 000 мы [сами] обрабатываем. На сегодня у нас регионально-дивизионная система управления.

Предыстория вопроса такова. В 2010 г. у нас сменился основной собственник и, соответственно, было решено разработать новую бизнес-стратегию. В рамках этой бизнес-стратегии, разрабатывавшейся совместно с компанией Ernst&Young, было принято решение, что функции в холдинге необходимо централизовать. То есть если раньше была система управления чисто дивизионная (по направлениям деятельности) и предприятия управлялись управляющими компаниями по направлениям, то в новой модели предполагалось, что необходимо создать региональные дивизионы, которые будут совмещать две функции. С одной стороны – это управляющие компании, руководящие предприятиями, с другой – региональные центры обслуживания.

Если говорить о географии, то наши предприятия находятся в 18 регионах России и до этого управлялись из Москвы, из корпоративного центра, несмотря на то, что были созданы дивизионы. Новая стратегия подразумевала, что мы создаем новые дивизионы уже на региональном уровне, передаем туда из Москвы управление, а из предприятий забираем обеспечивающие функции.

Дело в том, что обеспечивающие функции на 95% были сосредоточены на самих предприятиях. Причем дело доходило до абсурда, потому что агропредприятия в большинстве случаев арендовали помещения у сахарных заводов, находясь в том же административном здании. При этом все обеспечивающие функции дублировались и друг друга они просто не признавали. По новой стратегии обеспечивающие функции передавались на уровень региональных дивизионов, а корпоративный центр обеспечивает идеологическую поддержкау и стандарты, как обычно и бывает. На конечных площадках должны остаться только производство и складское хозяйство.

Какие были поставлены задачи. Во-первых, привести численность обслуживающего персонала к среднерыночным показателям (у нас его было значительно больше). Во-вторых, необходимо было предоставить инструменты оперативного получения информации, и достоверной информации. Еще обеспечить выполнение бизнес-процессов в новой структуре управления. (Раньше это все было децентрализовано, и вертикально интегрированных бизнес-процессов, в общем, практически не существовало.) Оптимизировать складские запасы материально-технических ресурсов. Ну и далее – сократить потери на производстве, снизить стоимость закупок, привнести инновации, которые способствовали бы увеличению урожайности на гектар, снижению потерь на производстве, повышению удоев.

Если посмотреть на IT-составляющую, то выглядело это примерно так: поскольку все было децентрализовано, на каждом предприятии была куча каких-то своих баз, учеты велись раздельно, и таким образом мы получили более 400 баз в различном виде. Только в зерновом направлении управленческий учет и торговля велись в одной системе по всем предприятиям. Там даже единый для всех e-mail не использовался. Точнее, он использовался, по сути, только в Москве, а на предприятиях e-mail не было.

Как это отражалось на бизнесе. Для того, например, чтобы получить управленческую отчетность, необходимы были длительные сроки из-за того, что информацию нужно запрашивать с «низов»; затем надо было ее каким-то образом получить и консолидировать. Это означало многократный ввод данных из очень большого числа источников даже на одном предприятии, поскольку одна и та же информация вводилась в различные базы. Это означало длительный срок согласования документов.

В общем, оперативно получить информацию было просто невозможно. Кроме того, эта информация проходила столько итераций (итерация в программировании – организация обработки данных, при которой действия повторяются многократно, не приводя при этом к вызовам самих себя) и ручных корректировок на различных уровнях, что ей просто доверять было сложно.

Отсутствовала платформа для унификации учетных политик. Все спускалось приказами, а приказы порой невозможно было выполнять, потому что та информационная система, которая была на месте, была либо не способна это реализовать, либо люди не понимали, как это можно сделать.

Что это значило для IT. Необходимо было в первую очередь создать единое информационное пространство, единую систему управления для всех, автоматизировать бизнес-процессы по вертикали, централизовать и унифицировать управление IT.

Дальше, собственно говоря, необходимо было поэтапно выводить из эксплуатации различные базы данных и затягивать это в единые унифицированные системы управления. Этот процесс продолжается и сейчас.

Ну, и очень важная вещь, которую также необходимо было делать: у нас финансовое управление выполняло роль таких... операторов для всех остальных функций. Например, склад не работал с автоматизированными системами. Его работники передавали данные финансистам, а те уже вводили их в соответствующие системы. Поэтому в рамках проектов необходимо было передать первичный ввод на места, обучать сотрудников, которые к компьютеру никогда не подходили и не знали, что это такое (в сельском хозяйстве у нас очень много таких).

Соответственно, требовалось унифицировать систему кадрового учета, электронный документооборот, масштабировать это на все предприятия, организовать единое казначейство и систему электронной почты, ну и, понятно, совместную работу с помощью аудио- и видеосредств.

К чему я все это рассказал. К тому, что при масштабных изменениях (реструктуризации холдинговых структур, изменении модели управления) IT являются драйвером изменения бизнес-процессов. И на этот драйвер нужно очень внимательно смотреть, потому что он способен предложить даже больше, чем бизнес предполагал. В общем-то, при таких масштабах это даже не IT-проекты, а бизнес-проекты, потому что в первую очередь меняются и ломаются бизнес-процессы, и IT-составляющая там, в общем, небольшая и не самая сложная по сравнению со всем остальным.