Дискуссия: В поисках золотой середины

Михаил Дугаев (Росбанк): Давайте я попробую немножко на эту тему поговорить. То, что вы сейчас сказали, мы давно обдумывали и пришли к следующему выводу: никакая модель инсорсинга никогда не предоставит 100% потребности, которые есть у бизнеса более-менее крупной организации. Это в принципе невозможно. И те действия, которые предпринимаются, – это попытка ответа. Если мы [IT-подразделение] настолько выросли, что не получается управлять коллективом внутри [основной компании], мы выделяем отдельную компанию. Мы заключаем [на рынке] договоры на предоставление тех или иных сервисов. С нашей точки зрения, уже в ближайшем будущем даже одна компания – генеральный поставщик всего и вся, ответственный за все, – тоже не сможет удовлетворить 100% потребности. Поэтому из разных моделей (примеры – см. диаграмму на стр. 16) единственно возможна, по-моему, модель мультисорсинга. Как справедливо Евгений [Чаркин] сказал, всегда есть вещи, которые никогда никому не отдают из соображений безопасности, из соображений ценности информации. С другой стороны, есть базовые сервисы, которые нет никакого смысла делать самим. Весь мир переходит в сервис-ориентированную архитектуру. <...>

Евгений Соколов: (обращаясь к Денису Калинину, «Сбербанк-технологии») Рынок сейчас, мягко говоря, нестабилен. Вы строите очень масштабную структуру, используя собственные ресурсы – то есть растите собственные ресурсы в условиях динамичного рынка, и никто не может сделать более качественный прогноз на ближайшие там ладно год-два, но три года – это уже нечто фантастическое. Не страшно? Ситуация поменяется – что вы будете со своими активами делать?

Денис Калинин: Зная, кто наш заказчик, мы достаточно уверенно смотрим вперед и понимаем, что спрос нашей услуги будет только расти. Нет никаких предпосылок, чтобы сокращался спрос на те продукты, которые мы внедряем для банков. Это первое. Второе – это то, что мы сейчас не столько развиваемся, сколько догоняем. Мы сейчас пытаемся выполнить то, что от IT ожидалось довольно давно в банке. Мы еще даже не близко к той степени реализации проектов, которую от нас ожидают.

Е. С.: Хорошо. Тогда я хотел бы спросить Евгения Чаркина («Северсталь-Инфоком»). На текущем рынке Сбербанк строит с нуля достаточно масштабную кэптивную структуру. Вы начали делать нечто подобное, и сейчас вы меняете свою стратегию. Почему? Если, по словам Дениса, все так хорошо работает в случае со Сбером, а рынок не способен предоставить грамотных аутсорсеров...

Евгений Чаркин: В начале и середине 2000-х – да, мы ориентировались в том числе на возможность выхода на внешний рынок. Сейчас мы от этого, на мой взгляд, иллюзорного желания отказались и полностью сконцентрировались на обслуживании компании «Северсталь» и на прочих активах нашего акционера [Алексея Мордашова]. То есть мы видим «Инфоком» как потенциального сервис-провайдера для «Силовых машин», «Утконоса» и еще многих компаний. При этом для нашей стратегии мы видим следующее: мы все собрали в «Инфоком» и все текущие сервисы у нас – это «Инфоком», но по мере анализа того, что у нас происходит, мы будем какие-то части сервисов все-таки, наверное, отдавать наружу. Скажем, закрывать какие-то направления у нас и брать на рынке. Но при этом мы «Инфоком» все равно будем рассматривать как точку ответственности за сервис: то есть сервис покупаем все равно у «Инфокома», а дальше уже задача «Инфокома» определить, что целесообразнее.

Е. С.: Понятно. Вы все-таки рассматриваете вариант привлечения внешних компаний-аутсорсеров. Вот на ваш взгляд, когда внутренняя структура эффективнее, чем внешние компании, а когда наоборот? Где вот эта золотая середина?

Е. Ч.: Золотая середина – это, во-первых, наличие рынка. У нас географические локации, мягко говоря, не предусматривает аутсорсинг. Например, Воркута или Оленегорск – там сложно даже говорить об аутсорсинге. При этом также нельзя забывать о сервисах, в которых есть составляющие информационной безопасности, – их мы по причине полного контроля над информацией не можем отдать наружу. И, безусловно, экономическая целесообразность.

Е. С.: А почему развеялась иллюзия насчет внешнего рынка?

Е. Ч.: Во-первых, потому, что все-таки у нас присутствие региональное и требовались очень уж серьезные усилия для того, чтобы продвигать наши региональные ресурсы на внешний рынок. Во-вторых, если честно, то у нас нет амбиций заниматься IT- бизнесом.

Е. С.: Денис, а вы что скажете, вы претендуете на внешний рынок?

Д. К.: Ну, если претендуем, то не очень далеко. Но я – да, считаю, что инсорсинговая компания может стать успешной только в том случае, если у нее в портфеле будут внешние клиенты, потому что тогда она сможет сравнивать задачи, которые она выполняет для внутреннего и внешнего клиента. Всегда надо задавать себе вопрос: вернется ли к тебе клиент – то есть, если бы у него была возможность отказаться от твоих услуг [попробовать другое], он вернулся бы?

Олег Седов (журнал «IT-менеджер»): Мне хочется понять, как ваши правильные сегодня модели сорсинга будут выглядеть завтра. Кто возьмет на себя смелость порассуждать?

Когда мы говорим про комплексный сервис, то практически нет организаций (по крайней мере на российском рынке), которые были бы способны его предоставить. С моей точки зрения, достижение такого уровня для нас в ближайшие пять, а скорее даже 10 лет – некоторая утопия. Я вот завидую Денису [Калинину] в его уверенности, что они справятся с этой задачей, но он правильно говорит, что в ближайшие несколько лет они будут сосредоточены на обслуживании головного заказчика <...>.

Найти тот сервис, который будет востребован в ближайшее время, либо убедить рынок в том, что твой сервис актуален, и заставить его покупать – в этом, на мой взгляд, залог успеха. На самом деле, яркий пример, который часто приводит компания Apple, она сделала ровно это. Она создала сервис, к которому рынок был готов, но которого не было: рынок эффективных смартфонов, я считаю, абсолютно за ними.

Сергей Шашурин («Лукойл Overseas»): Понимаете, мы обсуждаем модели, которые начали обсуждать лет 10 назад, – всякие инсорсинги, аутсорсинги, делаем сами или отдаем. На самом деле впереди есть уже и другие модели, и есть уже примеры (правда, похоже, не в России), когда речь идет уже об аутсорсинге отдельных людей, об аутсорсинге идей. И нынешний интернет-мир, большая интернет-деревня это уже позволяет. Появляются принципиально новые пути. Например, возможность через Интернет привлекать на решение задач именно того – может быть, единственного в мире – специалиста, который умеет это делать. Я даже, в принципе, согласовал с руководством запустить для начала аутсорсинг идей внутри компании. Зачастую не хватает хороших идей, а где-то есть люди, кто знает, и даже, может быть, в собственной компании.

Е. С.: Я хотел бы понять, Михаил [Журавлев], ваше ключевое отличие, что вам пришлось изменить внутри вашей компании [«Мультикарта»], а вы начинали все-таки как корпоративная структура, чтобы работать на рынке.

М. Ж.: Действительно, компания начиналась и примерно 10 лет работала в режиме обслуживания материнской компании, то есть банка ВТБ. При этом специализировалась исключительно на сервисе процессинга пластиковых карт и инфраструктуры пластиковых карт. Дальше группа стала расти, стали вливаться новые банки, стало понятно, что имеется два варианта. Первый, когда вливается крупный банк со своим собственным инхауспроцессинговым центром. Второй, когда вливается банк, у которого нет пластика вообще. Стало понятно, что, безусловно, имеет смысл этот сервис централизовать. Потому что, во-первых, он с точки зрения общей банковской деятельности достаточно прост, абсолютно структурирован и регламентирован. И вот за четыре года мы взяли на обслуживание практически все банки группы, которые на тот момент были, проекты с новыми слияниями и поглощениями – они, естественно, находятся в открытой фазе. С чем мы столкнулись в «Мультикарте»? Когда вместо одного клиента у вас их становится несколько, требуется поменять достаточно много процессов; принимать решения об очередности реализации, потому что никогда не хватает ресурсов, чтобы сделать все и сразу. С другой стороны мы увидели колоссальный плюс, когда у нас много заказчиков, а не один. Это вынуждает нас – хотим мы или не хотим, – доводить качество каждой услуги до уровня, пригодного для широкого круга заказчиков. Как только мы это сделали, мы поняли, что теперь у нас есть услуги высокого качества, которые могут потребляться не только нашими родственными структурами, а могут быть востребованы рынком и продаваться просто за деньги. После этого мы начали развивать направления, которые Евгений [Чаркин, «Северсталь-Инфоком»] решил не развивать. Не развивать в силу того, что рынок потребления IT-услуг для металлургического производства существенно уже, чем банковский. Создали направление по работе с клиентами, создали направление продаж, организовали маркетинг. При сравнительно небольших затратах, которые мы несем на продвижение своих услуг на рынок, мы имеем спрос, и сейчас у нас в банковском сегменте порядка 40 рыночных клиентов <...>.

Е. С.: (после объявления результатов голосования, см. стр. 7) Выборка достаточно интересная получилась, потому что, с одной стороны, все провайдеры жалуются на то, что нет рынка аутсорсинга, с другой – согласно мнению зала, большинство – 2/3 – как раз используют аутсорсинг (вопрос был «Какой стратегии вы придерживаетесь на данный момент?»). Может быть, участники считают, что текущие модели их компаний не нуждаются в изменениях. Можем посмотреть на следующую аналитику? Нет, все-таки считают, что надо поменять <...>.

С. Ш.: Я почему-то вспомнил, так просто к слову, у меня до сих пор валяется на компьютере статья 2004 года: «6 причин, почему аутсорсинг в России не пойдет»...

Е.С.: Если чуть-чуть погуглить, то таких статей можно найти пару десятков от различных информагентств, всяких других журналов на протяжении последних 10 лет – почему он не идет <...>.

Алексей Подколзин (Accenture): Я бы, наверное, хотел прокомментировать по поводу выделения и аутсорсинга сервисов как таковых. Мне кажется, что в первую очередь надо смотреть, когда анализируется возможность аутсорсинга сервисов на какую-то длинную перспективу. Вопрос: готов ли к этому сейчас бизнес и предоставляет ли бизнес сервисы как сервисы? Сейчас бизнес в целом всегда является неким монолитным куском, от которого, в принципе, можно отщипывать разные мелочи. И эти вещи именно как сервисы – они внутри компании предоставляются крайне редко. Началась тенденция по выделению центров обслуживания, бухгалтерских функций и др., но тренд только пошел. Можно ли разорвать целостный кусок бизнеса и отдать [части по отдельности] на аутсорсинг? Наверное, нет, ни одна компания не готова. Можно ли также, если бизнес отрывает от себя отдельные сервисы и готов их выделять, отдавать эти сервисы на аутсорсинг. Наверное, возможно. Как вы думаете? Это вопрос ко всем.

Д. К.: Вот в ваших словах очень четко прозвучало: «выделить и передать на аутсорсинг». Наверное, пока не очень готовы. Скорее, будет другое движение. Будут появляться новые сервисы, которые бизнес может брать в виде аутсорсинга, не создавая эту технологию внутри себя, а просто получить готовый технологический сервис рынка и использовать его для своего бизнеса. На мой взгляд, скорее, такой процесс будет идти. А выделять что-то из себя – так оно же и так работает, зачем его выделять...

С. Ш.: А я бы сказал так: чтобы выделять – должна быть причина. Переход на аутсорсинг не самоцель. Я, например, усилия должен потратить, чтобы процесс у себя внутри построить, достичь эффективности и т.д. Если это будет отвлекать от более важных задач, я бы с удовольствием отдал бы все тому, кто хорошо умеет это делать. Но, соответственно, стоит вопрос (это касается и бухгалтерии, и кадров, и т. д): сколько сейчас сервисных организаций, которые это возьмут и тебя обеспечат с тем качеством, которое ты хочешь.

Д. К.: Вы сейчас представляете точку зрения, которая идет из США, из Европы. Там борьба за очередные ноль целых сколько-то десятых прибыльности вырастает в задачу компании. А мы живем в развивающемся рынке. Какими цифрами оперируют наши компании? Инвестор в принципе не возьмется за проект, если у него возврат меньше 100%. Проектов-то миллион. И поэтому просто экономическая причина оптимизации не является драйвером. Если я могу запустить сервис, я получу ту долю рынка, которая мне нужна, потом оптимизирую, переведу вовнутрь. Это потом. Но мне этот сервис нужен, потому что на него сейчас есть спрос. Завтра не будет, или будет конкурент, который его предоставит. Вот это – серьезная причина. Здесь правильно говорилось: если провайдер хочет предоставить продукт, он должен придумать, какой продукт будет завтра (у него есть возможность доинвестировать), прийти сюда и сказать: «Ребята! Вам нужен аутсорсинг вычислительных мощностей? Вот он». И вам не надо ждать полгода, пока вы закупите сервера, инсталлируете, купите лицензии, подгрузите базу данных... Но вы будете мириться с тем, что это не совсем то, что вы хотели. Потом будет момент оптимизации, потом, возможно, от такого аутсорсинга компания откажется. Это риски.

М. Ж.: Если просуммировать, то получается, что сейчас основным драйвером аутсорсинга является скорее не экономическая эффективность, а масштабируемость.

С. Ш.: Могу говорить за себя. Не масштабируемость, а время. В основном своем бизнесе потеря, задержка на полгода ввода новых мощностей могут зачеркнуть проект с точки зрения эффективности. Потери могут быть миллиардные. То есть время для меня важнее, чем что-либо. Если бы мне кто-нибудь сказал завтра: «вот тебе, пожалуйста, в полтора раза дороже, но готовое» – я бы уже взял. Но не нашел.

Евгений Соколов

Руководитель практики аутсорсинга, Accenture

Евгений Чаркин

Директор по IT, «Северсталь»

Михал Дугаев

CIO, Росбанк

Михаил Журавлев

Генеральный директор, «МультиКарта»

Сергей Шашурин

CIO, «Лукойл Overseas»