Скотт Гриффит: Персона - Скотт Гриффит, генедиректор и председатель совета директоров Zipcar

Тогда Гриффит организовал команды быстрого реагирования на велосипедах для решения проблем клиентов. Разбил города на кластеры (Бостон, например, на 12 зон). Для каждого подобрал свою машину. Кембридж получил Prius, а более респектабельный Бикон-Хилл – Volvo и BMW. Гриффит вычислил, что кембриджские студенты обычно берут машину для кратких поездок, а жители района Бэк-Бэй легко могут арендовать ее на все выходные, чтобы съездить на полуостров Кейп-Код. В зависимости от этого Гриффит установил тариф и количество машин в кластере.

Zipcar в 2000 г. создали две женщины, истово верящие, что аренда автомобилей помогает снизить вредное воздействие автотранспорта на окружающую среду. «Около 40% наших членов либо продают свою машину, либо откладывают решение о покупке автомобиля», – хвастается Гриффит. А CNN цитирует исследование Сюзанны Шахин из Университета Калифорнии: каждая прокатная машина убирает с улиц до 20 личных автомобилей, а выбросы парниковых газов сокращаются на 50% на каждого владельца. Это логично: когда платишь за каждый час проката, трижды подумаешь, не проще ли дойти пешком. Периодически Гриффит пытается, и небезуспешно, убедить чиновников и компании, что им следует отказаться от служебных машин в пользу прокатных.

Zipcar основана на принципе совместного владения. Примерно по той же схеме действует авиаперевозчик NetJets или система таймшеров. Идея не была оригинальной: первая попытка создать аренду автомобилей на таких принципах, CarSharing Portland, датируется 1998 г. Позже этот бизнес вошел в компанию Flexcar, которую, в свою очередь, купила Zipcar.

Члены Zipcar по интернету или с помощью смартфона ищут ближайшую к ним машину (они стоят на автозаправках, парковках и т. д). Бронируют ее – хоть за год, а хоть за минуту до того, как сесть за руль. Машину член клуба забирает самостоятельно: у каждого есть специальный электронный ключ, отпирающий любую машину Zipcar только в то время, на которое она забронирована. А приложение для iPhone помогает обнаружить нужный автомобиль: он по команде подает сигнал клаксоном. Деньги автоматически списываются со счета клиента.

Бензин включен в стоимость проката. У членов клуба есть топливные карты Zipcar, а если заправка их не примет, компания возместит расходы. Бизнес во многом построен на доверии и вере в честность людей. Самые распространенные проблемы – кто-то уносит ключ из замка зажигания или же салон оказывается грязным или прокуренным, пишет сайт Automotive News. Бывают и более экзотические случаи: однажды прокатчик забыл в багажнике контрабанду, и следующему водителю пришлось доказывать полиции, что он не имеет к ней никакого отношения.

За первые годы работы особых успехов Zipcar не достигла. Гендиректор и сооснователь Робин Чейз придумала запоминающийся слоган «Колеса – в любой момент, как захотите». Она закупила Volkswagen New Beetle и дала каждой машине свое имя. Например, Джуди или Бастер. К концу 2002 г. у компании было 6000 членов, некоторые настолько прониклись идеями компании, что за свой счет мыли машину перед тем, как ее вернуть. Но компания несла убытки. А Чейз была вынуждена сообщить, что они не получат $7 млн инвестиций – сделка сорвалась в последнюю минуту. И хотя ей в спешном порядке удалось получить кредит, совет директоров, в который помимо самой Чейз входили четыре независимых инвестора, решил искать нового гендиректора.

«Еще ребенком я обожал возиться с электроникой и механическими устройствами, отец прозвал меня Mr. Fix-It (Мистер Все Исправим), вспоминает в статье для New York Times 53-летний Скотт Гриффит: «Когда мне было 9 или 10 лет, я обнаружил, что у тостера порвался провод. Я пошел в подвал, запаял его мягким припоем – и все заработало! В колледже в Питтсбурге мне легко давались инженерные дисциплины и с трудом – экономика. Так что я решил переехать в Сиэтл и наняться в Boeing. Потом стал жить в Лос-Анджелесе и работать инженером Hughes Aircraft. Там я заработал репутацию человека, который разбирается в технологиях, в том числе в бизнес-технологиях».

Почувствовав вкус к бизнесу, Гриффит поступил в Чикагский университет и, получив диплом МВА, начал работать частным бизнес-консультантом: «А 10 лет спустя у меня обнаружили болезнь Ходжкина – лимфогранулематоз. Мой брат сказал мне: «Ты найдешь способ прорваться сквозь все это и выйдешь другим человеком». Девять месяцев химиотерапии и облучения помогли – Гриффит выздоровел: «У меня было время подумать, и я понял, что мне нужно найти занятие, которое мне действительно по душе». Он переехал в Атланту, занялся консультированием и стартапами, а в свободное от работы время стал строить рядом со своим домом дом на дереве – сейчас им с удовольствием пользуется его сын.

На счету Гриффита – два стартапа. Один был успешный – компания Information America, предоставляющая базу данных, в 1999 г. была продана за $25 млн. А другой – провальный. Торговец электронными книгами Digital Goods был закрыт в 2001 г., не помогли даже эксклюзивные права на продажу новеллы Стивена Кинга «Верхом на пуле». А в 2003 г. на Гриффита вышли основатели компании Zipcar.

Гриффит истово верит в цифры, коэффициенты, показатели выполнения задач и прочую магию чисел. К романтическому проекту Чейз он подошел очень сухо. Из 15 работников компании остался только один человек, остальные, посчитал Гриффит, уделяли мало внимания клиентскому сервису и скептически отнеслись к его речи о важности структурирования и измерения. «Это была компания, ориентированная на миссию – спасение мира. Нужно было внедрять культуру работы на показатели», – цитирует Гриффита CNN. Набрал он в основном вчерашних выпускников колледжей, пишет Inc. Magazine. Вскоре части из них надоело просто так колесить по городу и выкладывать рекламки в магазинах в обмен на то, что их владельцы получают бесплатное членство в Zipcar. И менеджеры начали выдумывать яркие маркетинговые акции.

Подход Гриффита оправдал себя. Через год количество членов клуба перевалило за 10 000 (а сейчас их более 730 000). В 2007 г. прибыль с $2 млн поднялась до $100 млн, и в ноябре Zipcar поглотила крупнейшего конкурента – компанию Flexcar.

К делу Гриффит подходит со свойственной ему склонностью все упорядочить и систематизировать. Прежде всего он остановил экспансию компании и сосредоточился на том, чтобы наладить бизнес в Бостоне, Вашингтоне и Нью-Йорке, где компания уже присутствовала. Два года он не искал инвесторов, обходясь $4 млн от бизнес-ангела. Только в 2005 г. он согласился, чтобы венчурный фонд Benchmark Capital вложил в компанию $10 млн. К тому времени отделения в Бостоне, Вашингтоне и Нью-Йорке приносили прибыль, деньги были пущены на захват новых городов и вторжение в Канаду.

«Сначала нужно было получить работающую бизнес-модель в масштабах одного города. Прежде компания не особо задумывалась над тем, что нужно, чтобы быть прибыльной», – объяснял он свое промедление. Он рассчитал, что для этого в одном городе достаточно иметь 150–200 машин, по 40 членов клуба на каждую. Тогда как в Нью-Йорке было 35 машин, неравномерно распределенных от Манхэттена до Бруклина.

Гриффит заказал фокус-группы с людьми, которые знали о Zipcar, но не были ее клиентами. Членов клуба приглашали по вторникам к пяти вечера в офис на бесплатную пиццу, а заодно Гриффит выспрашивал, какие, по их мнению, проблемы есть у компании. Часто свободный автомобиль оказывался слишком далеко от клиента. Кроме того, бывало, что клиент опаздывал со сдачей машины, а следующий уже ее ожидал. Обычно центральный офис разруливал проблему вручную, что невозможно в большой компании.

Гриффит инвестировал в дистанционную систему слежения за машинами. Она сообщает в офис о срабатывании датчиков (например, разрядки батареи). Когда автомобиль проезжает 180-мильный дневной лимит, включается счетчик оплаты дополнительных миль. Если машину угоняют, дистанционно можно отключить двигатель. При этом компания утверждает, что не записывает данные о передвижении клиентов.

Гриффит ворвался в нишу, которой брезговали другие компании по прокату, – это молодые водители. Avis или Hertz брали с тех, кто моложе 25, дополнительные $25, так как для них была дороже страховка. А с людьми моложе 21 года вообще не имели дела. Еще первый гендиректор Zipcar, Чейз, сумела договориться со своей альма-матер, колледжем Wellesley, что тот доплатит за страховку своих учеников. Затем Гриффит собрал статистику аварийности и убедил страховщика, Liberty Mutual, что молодежь водит куда аккуратнее обычных водителей. Тот снизил премию, и Zipcar расширила эксперимент еще на три учебных заведения. Статистика по ним подтвердила выводы Гриффита. Сейчас молодежь – один из главных клиентов компании.

Но Гриффит верит, что деловые люди – еще более перспективный рынок. Он даже настоял на необходимости купить дорогие машины и не размещать на них логотипа компании, чтобы клиент мог притвориться, что это его личная машина.

В чем Гриффит был не прав, пишет Inc. Magazine, так это в отношении к идеологии зеленых, исповедуемой основателями компании. Он просто не верил, что люди способны принимать решение о трате денег, исходя из защиты окружающей среды. Но сейчас Zipcar активно продвигает себя как зеленую компанию. Хотя Гриффит не склонен признавать ошибку: «Не думаю, что люди выбирают Zipcar именно по этой причине, но это важная часть бренда».

«Почти каждый день встаю в 6.15. Немного работаю из дома. Еще прежде, чем я доберусь до офиса, я раз 18 проверю почту, – рассказывает Гриффит WSJ. – Когда я в офисе, начинается череда деловых встреч, интервью с журналистами, бесед с инвесторами, отношениям с ними я посвящаю 10–20% своего времени. Трудно сесть и спокойно подумать о стратегии компании». Но эти размышления – важнейшее занятие для Гриффита: если не удается найти на них время, он чувствует себя не в своей тарелке и, меняя свое расписание, посвящает этим размышлениям всю пятницу.

Баланс личной жизни и работы не является его сильной стороной, признает Гриффит. Но он старается. Когда его сыну было четыре или пять лет, Гриффит тренировал его футбольную команду. В карман куртки он клал BlackBerry – до тех пор пока не подумал, что это мешает общению с сыном. Теперь его отпрыску 13 лет. Если в обычные дни Гриффит носит с собой как минимум два гаджета, чтобы быть в курсе рабочих дел, то в выходные не берет ни одного.