Мировой опыт: Три фактора успешной приватизации

Я здесь, похоже, единственный менеджмент-консультант, поэтому я хотел бы развить прозвучавшую в начале круглого стола идею, что приватизация – это продажа не имущества, а бизнеса, который должен быть готов не только к сделке, но и к неопределенно долгому развитию после нее. Предположу следующее: все успехи и неуспехи продаж определяются тремя факторами: когда приватизировать (с точки зрения экономического цикла и цикла развития компании), насколько этому благоприятствует внешняя среда и насколько компания внутренне готова к продаже. Под компанией я понимаю всех заинтересованных лиц, включая акционеров и клиентов.

Борис Порецкий

Родился в 1967 г. Окончил Ленинградский механический институт, в 1990–1991 гг. работал инженером-исследователем, в 1991–1995 гг. – менеджером в российско-американском СП «DAB International» (производство медицинской техники), в 1996 г. занимался развитием бизнеса в корпорации SOFEC (США). Получил степень магистра менеджмента в Kellogg Graduate School of Management в Чикаго и пришел на должность консультанта в Arthur D. Little. Работал в России, Португалии и Бразилии. В 2002–2006 гг. работал в A.T. Kearney в России, в 2006–2011 гг. – партнер Roland Berger Strategy Consultants. В январе 2012 г. вернулся в московский офис A.T. Kearney, где возглавляет практику «Стратегия, маркетинг и продажи».

Исходя из этой предпосылки, обратимся к истории приватизации в транспортном секторе. Очень характерен пример British Airways: ни момент продажи (в середине экономического цикла), ни внешние условия (резкое обострение конкуренции и ограничение пропускной способности аэропортов), ни низкая внутренняя готовность компании не позволили сделать из нее национального чемпиона. Вероятно, слишком велика была роль политических факторов и желание «правильно» спроектировать процесс приватизации, в то время как необходимо готовить не приватизацию, а компанию к новому этапу развития. И несколькими годами позже в Германии приватизация Lufthansa стала успешной именно потому, что все три фактора были правильно учтены. Компания была приватизирована не в тот момент, когда нужно было срочно наращивать долю рынка, а когда сформировалась и упрочилась ее позиция как глобального лидера. А к отказу от приватизации Deutsche Bahn привел конкретно фактор номер три – неготовность заинтересованных лиц, то есть германского общества.

Но важно не только правильно спланировать приватизацию, но и системно управлять процессом. В этом смысле показателен пример «народного» IPO Deutsche Telecom – менеджмент компании и поддерживающие процесс учреждения и агентства сработали в унисон, что привело к одной из самых удачных приватизаций в этом секторе экономики. При этом под управлением процессом следует понимать также целенаправленную подготовку компании для повышения ее эффективности и конкурентоспособности. Великолепный пример – Cesky Telecom: за год перед продажей Telefonics удалось существенно поднять операционные показатели и продемонстрировать это рынку.

Ну и наконец, последний момент, на котором хотелось бы остановиться, – это роль собственно государства. Оно должно создавать благоприятные условия для тех компаний, которые собирается приватизировать, инвестировать в них и в их конкурентную позицию. Тогда появляются мировые лидеры, такие как Lufthansa. В случае же с британскими инфраструктурными компаниями государство де-факто сработало против национальных бизнесов, бросив их в конкурентную среду без поддержки и подготовки. Да, наверное, в результате появились некоторые лучшие в своем классе компании с точки зрения клиентоориентированности (BT, например), но в целом страна существенно сдала позиции.