Стать брендом

Рассуждая о моделях управления юрфирмами, эксперты выделяют две: сетевую и континентальную. Первая – артельная, вторая в большей степени патерналистская, в ней все основано на отцах-основателях, рассуждает Тимофеев: они приводят якорных клиентов, при которых существует большинство российских юрфирм. Связи с большими компаниями и ведомствами ценятся куда больше, чем интеллектуальный и управленческий капитал, констатирует Гладков. Это рынок рукопожатий, любит говорить Донцов. Даже у ILF (международные юрфирмы) в начале работы на российском рынке были якорные клиенты: например, у Akin Gump – «Лукойл», у Latham & Watkins – АФК «Система», замечает управляющий партнер Hogan Lovells Оксана Балаян, что уж тут говорить о национальных игроках.

Волна расколов в юрфирмах поднялась в кризис – клиенты сократили затраты на внешних консультантов, и падение доходов резко обострило борьбу за них между партнерами фирм. Уже успевшие сделать карьеру юристы отправлялись в свободное плавание, уводя с собой клиентов. На рынке возникли агрессивные стартапы, предлагавшие бизнесу высокое качество услуг и более низкие цены. Laseta Partners создали юристы из «Линии права», «Некторов, Савельев и партнеры» – выходцы из трех фирм («Линия права», «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» и «Пепеляев, Гольцблат и партнеры»), «Корельский, Ищук, Астафьев и партнеры» – из Vegas Lex, «Антимонопольное бюро» – Евгений Воеводин из CMS.

Участники рынка считали, что волна стартапов сменится волной поглощений и объединений. Лучший способ пережить болезнь роста – слияние, уверен управляющий партнер «Пепеляев групп» Сергей Пепеляев: увеличатся портфель клиентов, выручка, доходы, снизится доля административных расходов. Full-service фирма (предоставляет услуги в нескольких отраслях) гораздо устойчивее узкопрофильных конкурентов, рассуждает главный редактор lawfirm.ru Андрей Гладков: когда в кризис резко сократился рынок M&A, фирмы выплывали за счет судебных, налоговых, таможенных, антимонопольных проектов. К тому же хлебное направление кормит юристов и других практик, добавляет он.

Маленькие фирмы менее устойчивы еще и потому, что обычно держатся на одном лоббистском контакте, пишет председатель комитета партнеров адвокатского бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» Дмитрий Афанасьев, нет контакта – нет фирмы; им труднее получить сложные проекты, а без них падает квалификация юристов. Рост выручки не всегда приводит к росту эффективности, но большой фирме проще бороться за клиентов, убеждать их, что «мы молодцы со всех сторон», согласен управляющий партнер «Некторов, Савельев и партнеры» Александр Некторов.

Сами создатели стартапов год назад допускали укрупнение. Например, «Некторов, Савельев и партнеры» за это время присоединила к себе небольшую налоговую фирму «Ямашев, Батанов, Панкратов и партнеры».

А вот большие фирмы продолжают распадаться. Не успел рынок забыть о разводе Пепеляева и Андрея Гольцблата (он вышел из «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» и создал Goltsblat BLP), как раскололись две российские фирмы, занимавшие ведущие позиции на рынках капитала и в судебной практике, – «Линия права» и «Юков, Хренов и партнеры».

Линию довели до тупика

Год назад партнер и один из основателей «Линии права» – Андрей Новаковский спокойно говорил, что стартапы не способны стать конкурентами крупным фирмам. С тех пор его компания породила еще один стартап: весной ее покинули партнеры Александр Тимофеев, Роман Беленков, Юрий Туктаров и Дмитрий Крупышев, а с ними значительная часть юристов. Беленков, Туктаров и Крупышев создали фирму Legal Capital Partners, а Тимофеев утверждает, что его уход просто совпал по времени – он оставил консалтинг и сейчас занимается проектом в сфере реального сектора.

Для «Линии права» это уже третий раскол. Тоже полезный опыт, считает ее бывший юрист Некторов. По словам Новаковского, частые расколы имеют исторические предпосылки. «Линия права» изначально специализировалась на прежде редкой среди российских фирм работе на рынках капитала, объясняет Новаковский, поэтому ей постоянно приходилось конкурировать с иностранцами за собственных сотрудников, обеспечивать им быстрый рост и партнерство: «Реальные партнеры, реальное право голоса, все демократично». С ростом числа партнеров становилось больше споров, росли их запросы и выходом становился развод, говорит он.

Бывшие партнеры одинаково описывают причины последнего «исхода»: оппоненты не давали повысить эффективность фирмы и противостояние завело «Линию права» в корпоративный тупик. Только повышение эффективности они видели по-разному. Не удавалось принимать правильные решения по развитию бизнеса, привлечь дорогостоящего партнера или юриста, утвердить план маркетинговых мероприятий, бывшие партнеры предпочитали сокращать расходы, а не инвестировать – это позиция Новаковского. Эффективность падала из-за раздутого штата обслуживающего персонала и высоких непроизводственных расходов, спорит Беленков.

Именно расходы, но не абстрактные, а вполне конкретные – на основателей фирмы Дмитрия Глазунова и Новаковского – одна из основных причин конфликтов в фирме. Об этом говорят и давно покинувший «Линию права» Некторов, и недавно ушедший Беленков. «За расходы всегда была драка», – признает Новаковский.

Спустя полтора года драки основатели фирмы решили сменить демократию на авторитаризм. «Мы с Глазуновым сказали: все, меняем правила игры – отныне управленческие решения принимаем сами», – резюмирует Новаковский. По его словам, был устранен повод для конфликта: «Мы предложили вариант – их участие не в прибыли, а в своей выручке, пусть наши расходы не влияют на доходы других партнеров». Но вариант не устроил оппонентов. «Была предложена схема: все решения принимают два партнера, в том числе по расходам, а остальные получают лишь незначительную часть собственной выручки. Выходило, что ты не партнер, а наемный юрист», – говорит Беленков.

Поделили имена

Формально «Юков, Хренов и партнеры» раскололась 1 сентября – на «Хренов и партнеры» (правопреемник) и «Юков и партнеры». Вместе с Андреем Юковым ушел партнер Александр Иванов. Юков утверждает, что вместе они приводили клиентов, из которых складывалось 60% выручки фирмы. Александр Хренов эти утверждения не не принимает, но не комментирует. Он ограничивается общим описанием причин раскола: разные взгляды на стратегическое развитие фирмы, оперативное управление, возможно, некая психологическая составляющая. Юков же признается, что был недоволен тем, как тратятся заработанные им деньги: фирма стала слишком большой, много лишних людей, эффективность бизнеса падала. «Под 100 человек, и я не знал, чем занимается каждый пятый из них, – говорит он. – Фирма зашла в корпоративный тупик, и никто не был готов спасать ситуацию».

Стать АО

Распады продолжатся, пока будет дефицит заказов, считает Новаковский. Они неизбежны и в тучные годы, еще более радикален Гладков: никто не знает, какие юридические услуги будут востребованы даже через год. Из этого вырастают конфликты между практиками, продолжает он: одна выстрелила – и ее партнеры требуют увеличить свою долю в прибыли, потом она провалится – и уже юристы из другой практики начнут настаивать на росте их заработков. Есть конфликт и между теми, кто отвечает за развитие фирмы, и молодыми партнерами, рвущимися к доходам здесь и сейчас, заключает он.

Но есть и другая причина – устройство российских юрфирм. Нет идеальной модели управления, рассуждает Тимофеев, нет активов, основных средств – есть только люди. Нельзя юристов продавать, как стандартные услуги или продукты, согласен партнер White & Case Андрей Донцов.

В бизнесе, основанном на связях патронов, остальные партнеры – это, как правило, юристы с погонами партнеров, они не приводят клиентов, продолжает Юков. «Да и не дают! Нам управляющий партнер прямо сказал: не нужно приводить клиентов, хорошо, если наших успеете обработать», – говорит юрист, ранее работавший в российской фирме. Если зарплатные партнеры начинают приносить больший доход, чем долевые, но при этом не начинают участвовать в прибыли – значит, им дорога или в другую фирму, или в собственный бизнес, солидарны Донцов и Хренов. Часто бурный рост одной из практик – верный признак того, что ее партнер уйдет и уведет клиентов, отмечает Гладков.

Но в новой фирме модель воспроизводится, считает Тимофеев: прежний ассоциат или зарплатный партнер становится отцом-основателем, ушедшие с ним клиенты – фундаментом бизнеса. Некторов признает существование проблемы, но считает, что в его фирме все решения принимаются демократично.

Демократичные методы работы ILF применимы только для больших компаний со значительным числом партнеров, уверен Новаковский: «Это корпорации, где есть управляющие партнеры и по нескольку сотен «акционеров», поэтому итоговая резолюция всем кажется справедливой». Есть четыре вида партнерства в сетевых фирмах в зависимости от степени участия партнера в прибыли, рассказывает Донцов (см.врез), но в каждой из моделей партнеры вовлечены в процесс принятия решений по ключевым вопросам, это защищает бренд фирмы. России тоже нужны фирмы-бренды, сейчас же это фирмы юристов, уверен президент «Юстины» Виктор Буробин: в большинстве случаев клиенты пока идут к конкретному управляющему партнеру. Это же показал и опрос руководителей правовых департаментов корпораций, который проводили «Ведомости».

«Чтобы сделать фирму брендом, надо поделиться частью своей свободы, отказаться от восприятия фирмы как своей собственной, а большинство не хотят делиться ни граммом власти, – рассуждает Гольцблат. – В действительно партнерской фирме это невозможно, пройдет время, и самому заслуженному партнеру скажут: все, уходи, отныне ты просто советник, дай молодым дорогу. Там понимают, что на кладбище полно незаменимых людей». Ради развития бизнеса ILF целенаправленно промотируют молодежь, согласен Донцов, поэтому так много громких переходов из «рульфов в ильфы». «Моя задача – дать создать для каждого партнера платформы для ведения бизнеса: участвовать в управлении, приводить клиентов, которые соответствуют стандартам фирмы», – говорит Балаян.

По словам Пепеляева, в своей фирме он не обладает исключительными полномочиями: стратегические решения принимает собрание партнеров, текущим управлением занимаются он и директор, у Пепеляева при голосовании два голоса и право вето по некоторым вопросам, все партнеры долевые. Хренов утверждает, что в его фирме вообще нет управляющих партнеров, у всех равно число голосов, каждый может наложить вето при голосовании по принципиальным вопросам.

В каждой системе есть свои плюсы и минусы, рассуждает Пепеляев: когда центр один, то нельзя застраховаться от ошибок, но и решения принимаются более динамично, нельзя сказать, плох или хорош российский вариант, – он просто российский. В нашей психологии начальник должен быть один, демократия в юрфирмах не работает, считает Юков. Получается замкнутый круг, говорит Тимофеев: чтобы сменилась модель управления, фирмы должны стать больше, для этого основатели должны делегировать партнерам полномочия, а делиться властью они не готовы, да и не видят в этом смысла – их доходы от этого не вырастут.

Не видя смысла в росте бизнеса, юристы, как правило, не видят смысла и в объединении. Не к кому присоединяться, кроме «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры», говорит Юков, но с ними нельзя объединиться, так как фирмы во многих делах по разные стороны: «Колоссальный конфликт интересов». Редкое исключение – поглощение адвокатским бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» столкнувшейся с трудностями Magisters. Слияние юрфирм рассматривается как объединение юристов, а не бизнесов, отмечает Тимофеев. В основе – люди и взаимоотношения между ними, пишет Афанасьев: «Ведь приобретаются не станки. Мы смешиваем сложный коктейль из эмоций, амбиций, способностей каждого члена команды».

И все же юристы продолжают верить в консолидацию своего рынка. Как ни странно, но о выгодах объединения по-прежнему говорят почти все, замечает Гладков, по этому пути идут и сетевые фирмы (см.врез). Доля иностранных фирм на отечественном рынке больше, чем российских, единственный способ изменить ситуацию – это консолидация, а не дробление, заключает Афанасьев.