Среда: Чувствуем покупателей кончиками пальцев

На логотипе нашей компании написано «1792». Это год, когда на нашем производстве была сплетена первая цепочка. Компания «Бронницкий ювелир» – действительно одно из старейших российских ювелирных производств, третье по мощности и по объему продаж ювелирное производство в России. И многие вещи, связанные с продвижением нашей продукции, с привлечением покупателей, были сделаны до нас и достались нам готовыми.

Поэтому, когда мы решили, что будем развивать свою розницу – открывать сеть салонов по Москве и России, то думали, что мы – большие молодцы, профессионалы, знаем, чем торгуем, в особом маркетинге не нуждаемся, нас все знают, причем с самой лучшей стороны, поскольку мы делаем качественные вещи. Мы все делали очень качественно, достойно, с хорошим светом, с хорошими ювелирными витринами, с обученными продавцами. Какое-то время эта стратегия имела успех. Сравнивая свои достижения с достижениями конкурентов, мы были очень собой довольны и горды.

Однако с ростом сети, который пришелся на 2009–2011 гг., начали возникать моменты, которые нас сильно беспокоили. В частности, мы увидели, что лучше всего работают наши салоны, открывающиеся не в «стрите» (отдельным магазином), а в торговых центрах. Что салон должен быть определенного размера, определенной площади, там должно быть определенное количество витрин, продавцов... Однако нас приводило в полное недоумение, почему абсолютно идентичные, с нашей точки зрения, салоны показывают столь разные экономические показатели. Конечно же, у нас возникала мысль, что, наверное, какая-то проблема с персоналом.

В этот момент мы познакомились с компанией «Ватком», попали в их профессиональные руки. Они нам предлагают так называемую шоп-механику – полное комплексное исследование по нашим розничным магазинам.

Мы померили абсолютно все, что касается покупателя в нашей розничной среде: как он заходит; сколько минут стоит перед витриной; перед какой он витриной стоит, а какие вообще игнорирует; как он общается с продавцом; как продавец общается с ним; ходит ли он один; спрашивает ли мнение своего спутника.

В результате этого исследования мы получили простой и удобный способ контроля работы своей розницы. И, во-вторых, исследование помогло нам сделать очень важный вывод: нам надо делать рестайлинг своей сети, потому что мы не отвечали ожиданиям покупателей на тот момент. В 2010 г. принято решение о рестайлинге наших салонов.

Нам было необходимо создать дружественное, умное пространство магазина, которое помогает продавать. Каким образом? Создавая комфортную, эмоционально теплую обстановку. Я думаю излишне говорить, что, когда женщина приходит в ювелирный магазин, ее потребности вряд ли можно описать просто – вот, мол, она хочет купить кольцо или цепочку. Это потребности, конечно же, не первого базового уровня, а второго, третьего и даже четвертого – некие эмоциональные, личностные и прочее.

Мы изменили многое. Изменились цветовые решения, изменилось освещение, поменялась расстановка витрин колоссальным образом. Мы убрали все лишнее, причем это было достаточно большой проблемой для нас, для ювелиров, потому что в нашей рознице бытует стандартное убеждение: чем больше товара представлено в зале, тем выше будут продажи. А выяснилось, что это не так. Товара в зале стало меньше, витрин стало значительно меньше, ходить между ними стало проще, никакой конкретный маршрут, тропа покупателю не предлагается, а предлагаются некие ловушечки, капканчики в виде концепт-витрин – маленьких готовых решений.

Если женщина идет по торговому комплексу и внезапно думает об украшениях, она видит не весь огромный ассортимент «Бронницкого ювелира», а только концепт: «Вот изумруды. Они яркие, манящие, привлекательные, а не зайти ли мне поглядеть поближе...» И в этот момент продавец начинает работать с покупателем.

Проект еще не завершен. Мы запустили только первый пилотный магазин. Но результаты, которые мы сейчас наблюдаем, просто потрясающие. Без каких бы то ни было дополнительных вложений, а наоборот, даже создав более экономичный магазин, мы смогли увеличить продажи более чем на 60%.

Мы используем счетчики, меряем трафик – сколько людей заходит в магазин, сколько из них совершает покупки. Измеряем коэффициент [конвертации] регулярно, ежемесячно.

Что касается реакции персонала на изменения. До саботажа, конечно, не доходило, но все это было воспринято достаточно негативно. Была масса аргументов от продавцов – почему они не могут показывать такую же конвертацию, как наши соседи.

В общем, после полугода предупреждений, что вот, мол, ребята, есть такой коэффициент конвертации, мы его теперь будем измерять, – заходит к вам 100 человек, а покупочку-то делает только один, а у соседа-то – 15, давайте подтягиваться... В конце концов мы просто заложили это в систему мотивации. Примерно 25% ежемесячной мотивации [вознаграждения] продавца связано с коэффициентом конверсии.

Благодаря исследованиям мы абсолютно уверены в московских магазинах, где публику мы чувствуем чуть ли не кончиками пальцев и хорошо понимаем их желания, тайные стремления, ценовой уровень... Однако в момент бурного роста, когда мы выросли с 12 до 58 магазинов и пошли в регионы (жители которых, конечно же, отличаются от Москвы по своему поведению), мы понимаем: развитие сети невозможно без таких технологических устройств [счетчиков и др.] и исследований.