Форматы: Мы делаем «вау» вещи

Фокус мирового онлайн-ритейла сосредоточен на нескольких основных категориях: товары для дома, продовольственные товары (но в нашей стране продовольственные товары пока чуть меньше идут в онлайн), электроника и бытовая техника. Модель потребления меняется. Раньше магазины диктовали потребителю, как и что покупать, сейчас все наоборот – потребитель свободен, и чем больше свободы выбора он имеет, тем лучше себя чувствует. И самыми успешными будут компании, которые предложат лучший выбор – самый дешевый, самый качественный.

Для западного рынка характерна мультиканальность: 86% покупателей регулярно используют больше одного канала. То есть не только традиционные «физические» магазины, интернет и мобильный интернет, каталоги и многое другое. Вот данные одной из презентаций доктора Алана Тредголда [глава Retail Strategy, Leo Burnett]: в Великобритании только 20% населения считает, что офлайн-магазины намного лучше, чем все остальное; 35% считает, что просто лучше; все остальные либо колеблются, либо считают, что офлайн – устаревшая форма.

Ряд примеров некоторых мировых компаний. Metro group открывает второй магазин для автомобилистов, которые click and collect («кликай и забирай») – это вообще очень популярная модель. Не надо заваливать магазин товаром – вы просто принимаете заказ и выдаете его в физической точке. Филип Кларк [генеральный директор Tesco] недавно сказал, что цифровая революция трансформирует покупателя и его поведение, мы не можем делать различий между онлайновым и физическим магазином, мы должны использовать физические магазины для поддержки онлайн, и наоборот – то есть смешивать форматы. Я лично тоже не верю ни в онлайн, ни в офлайн отдельно, потому что ни один потребитель в здравом уме не называет себя исключительно онлайн-потребителем. Он все равно ходит в те же магазины, проверяет, смотрит товар. То есть все, что вокруг человека происходит, это и есть пространство, в котором нужно торговать. Просто это пространство нужно правильно заполнить.

Мобильная коммерция в России не очень развита – меньше 1% в общем обороте, но будущее за ней. Еще два, три, четыре года планшеты и т.п. станут, я думаю, как авторучка в кармане, и вся жизнь будет проходить через мобильные устройства.

Что пока еще неудобно в онлайне, какие трудности: логистика, отсутствие постпродажного сервиса (продал и забыл), неудобные условия оплаты (во многих случаях требуется предоплата), неудобные часы доставки (вы должны торчать дома весь день или как минимум полдня). Еще отсутствие сильных брендов – как ни странно, в онлайне почти нет федеральных брендов. Проблемы с контрафактом. И, наконец, неудобные точки получения товара. Если даже офлайновый магазин начинает заниматься онлайном, он открывает точки на вторых, третьих линиях, которые надо искать по карте.

Чем отличается версия традиционного ритейла 1.0 и 2.0 – так мы назвали наш мультиканальный ритейл. В версии 1.0 70–80% ваших расходов – это фонд оплаты труда и аренда, и с cash flow основные средства уходят на заполнение складов магазина и на товар. Чем отличается модель 2.0: основные вложения также идут в фонд и в аренду, но на 300 м мы можем себе позволить то, что имеют на 3000 м наши конкуренты, вместо 100–150 человек наш магазин обслуживают 10–11. Виртуальная витрина на терминале вмещает 30 000 с лишним товаров. Мы инвестируем в складскую и транспортную инфраструктуру и в IT-решения.

И еще одна вещь, самая главная – сервис. Мы поставили задачу вырастить в России сервис мирового уровня. Он очень затратный. Мы достаточно подробно изучаем тему NPS (метод изучения потребительской лояльности, индекс Net Promoter Score). Суть этой методики очень проста: с какой вероятностью от

1 до 10 вы порекомендуете компанию друзьям или коллегам. Мы считаем, есть три уровня лояльности клиентов. Первый – базовый, когда вы соответствуете ожиданиям клиентов, и этот уровень не дает ничего, кроме первой покупки. Есть уровень, когда вы превосходите ожидания клиентов – он дает некие преимущества, которые потом легко перебиваются [конкурентами] – ценой, месторасположением, ассортиментом или чем-то еще. Третий уровень, которого трудно достичь и также его трудно перебить: когда вы удивляете клиента и делаете это постоянно. Воплотить это очень трудно, потому что требования клиента растут, он сначала восхищается, а потом начинает все воспринимать как норму.

Nielsen изучила этот вопрос: лояльные клиенты – это увеличение объема продаж от 5%, увеличение потребительской корзины на 5–9%, база удерживаемых клиентов увеличивается на 20–40%, и что очень важно – уменьшаются расходы на рекламу. Мы ездили в Zappos (один из ведущих мировых онлайн-ритейлеров, США) – компания вообще не вкладывается в рекламу, 0 долларов на рекламу. Все вложения идут в программу лояльности, в своевременную доставку, в возврат, обмен и т.д.

Еще немножко о лояльности и NPS. Если вы возьмете 10 000 клиентов и разобьете их на 10% восхищенных, 70% удовлетворенных и 20% неудовлетворенных, то можете убедиться: неудовлетворенные рассказывают гораздо большему количеству людей (как минимум 6–7), а удовлетворенные, ожидания которых вы превзошли, двум человекам расскажут... Поэтому 20% неудовлетворенных могут негативно повлиять на ваш бизнес, а если вы снизите их количество всего на 10%, то можете получить поразительный эффект.

Также мы говорим о «плохой» прибыли и «хорошей» прибыли. Здесь я полностью разделяю точку зрения создателя NPS Фредерика Райхельда. 80%, если не больше, наших компаний работает на одноразовые сделки с подходом «хочешь покупай, не хочешь – ищи в другом месте». «Хорошая» прибыль более долговечна, она может быть не сразу, и вам надо сначала вложить деньги. Надо закупить пакеты в хороших универсамах, чтобы они не рвались, надо посадить побольше кассиров, вовремя убирать просроченный товар. Если к вам пришли обменять товар, не надо ругаться, нужно молча дать человеку другой. Это все затратные вещи. И у нас весь доход – это «плохая» прибыль: мы выжимаем из разовой сделки все, что можно. Благо клиентов миллионы, а конкуренция – минимальная. В некоторых городах человеку некуда пойти, чтобы купить. Ассортимент бытовой техники и электроники в городах с населением меньше полумиллиона человек составляет менее 50% от московского. Но потребитель учится.

Немножко про Enter, что делаем мы. Контакт-центры, единый стандарт ассортимента и сервиса во всех точках контакта, будь то магазин, колл-центр, курьер и т.д. Вокруг клиента есть огромное число точек, где он видит наш бренд: презентация, моя визитка, пакет, курьер, который к вам приехал, человек, которому вы звоните, – это все точки контакта бренда, и не надо вбухивать деньги в ATL (классическую) рекламу. Иногда мы делаем «вау» вещи: наши курьеры носят бахилы, мы принимаем кредитные карты, убираем за собой мусор, мы разговариваем с клиентом 2 часа 40 минут по телефону и, даже если он ничего не купил, дружелюбно прощаемся. Доставку – «последнюю милю» – мы взяли на себя. Мы практически не доверяем аутсорсингу: 5% – это максимум.

Около 32% наших клиентов возвращается в течение трех месяцев. Мы растем на 20–25% в месяц, некоторые показатели растут на 50–60% в квартал. Постоянно расширяем ассортимент. И очень важная штука: у нас работают 2000 сотрудников и ничего не выйдет, если они не будут счастливыми. Только счастливые сотрудники и уникальная культура компании могут сделать счастливым клиента.