Среда: Неэффективный продавец угробит бизнес

Свое выступление я назвал бы back to school, хотя в прошлом году в такой же аудитории я говорил совершенно о другом – о новых технологиях, о поисках виртуальных способов привлечения клиентов, их удержания, работы с ними и так далее.

За этот год, когда моя компания занялась сменой корпоративного стиля и всем, что за этим стоит, мы столкнулись с огромным количеством проблем – вызовов рынка, как сейчас принято говорить. И чем больше мы с ними сталкивались, тем больше понимали, что время от времени накопленный опыт нам мешает. Чем больше у нас готовых решений, тем сложнее вернуться к базовым ценностям, задавать правильные вопросы, уметь правильно слушать и делать правильные выводы.

Несколько слов о компании Tele2. Я думаю, что в Москве о нас не так много информации, как в регионах, где мы представлены. Компания основана достаточно недавно, представлена в 11 европейских странах. На лицензионной территории проживает большое количество потенциальных клиентов – более 100 млн – и приличное количество их перемещается. В России мы недавно начали осваивать новые лицензии, и сейчас у нас уже в работе 43 региона. Недавно мы преодолели отметку в 22 млн «живых» клиентов.

На конец года в зонах присутствия у нас будет 450–460 монобрендовых магазинов и более 2000 мобильных модулей-стоек по стране. То есть это более 2500 мест контакта с нашим клиентом. И мы собираем огромную статистику по продажам, по поведению, по дополнительным услугам и так далее.

Что же такое монобренд для компании. Мы сделали вывод, что все-таки монобренд и магазин (особенно в кризисных условиях, в которых мы живем во многих странах мира) – это в первую очередь возможность получения стабильного заработка, увеличения доходов компании, повышения рентабельности, а уже потом – brands communication (распространение сведений о марке), возможность давления на конкурентов и так далее. То есть самое главное все-таки – обеспечивать стабильный и позитивный cash-flow (поток наличных денег).

Когда мы пришли как новая команда и провели аудиты розницы, то просто ужаснулись. Сейчас я совершенно по-другому смотрю на это. То, как эта розница выглядела, каков был показатель price leadership perception (восприятие цены за товар), пять лет назад вполне адекватно отражало суть бизнеса в этом сегменте. Наша команда принялась за смену корпоративного стиля и изменение всех процессов. Мы на примере конкурентов видели, что ребрендинг не дает резкого всплеска продаж. Мы начали думать: почему не происходит прорыва? Провели большой аудит.

Потом нас качнуло в другую сторону. Мы открыли первые, достаточно премиально выглядящие салоны. Мебель и даже вывески шли из Швеции. Мы их и оформляли в скандинавском стиле. И, на счастье, здесь как раз нам встретился один из партнеров – присутствующая здесь компания Watcom (специализируется на технологии подсчета посетителей. – «Ведомости»). Мы обратились к ним: что делать? Продажи небольшие, conversion rate (коэффициент эффективности) небольшой... И вроде бы небольшие магазины, ну 100 метров и меньше, а не площадки в 3000 квадратов. А оказалось, что это отдельный маленький мир и надо уметь управлять 10 квадратными метрами, прежде чем переходить к большим форматам.

В результате нашего сотрудничества мы полностью перестроили формат внутри магазина. В частности, резко снизили количество холодных зон, кое-что убрали, кое-что добавили.

Конечно, взрывного эффекта не получилось. По одной простой причине – его и не могло быть, потому что иначе все было бы очень просто. Но то же самое количество клиентов стало проводить в магазине в среднем на 3–5 минут больше. Это достаточно много, учитывая, что клиент заходит пополнить счет или купить sim-карту (на выбор телефона, конечно, уходит больше времени). От этих знаний мы и стали отталкиваться.

Затем ввели некоторые новые элементы, я бы сказал – виртуальные, рассчитанные на продвинутых пользователей, которые есть в нашей дискаунтерской аудитории. Мы ввели электронный выбор номера, электронный выбор тарифа, можно найти номер с датами вашего рождения, купить «золотой» или «серебряный» номер. Ну, в общем, такие игрушки, которые в любом случае задерживают внимание клиента. Мы открыли зону B2B для малых и средних предпринимателей с особыми тарифами. То есть потихонечку двинулись за рынком, стали копировать с умом, где-то пошли чуть вперед рынка.

Затем некоторые результаты стал приносить новый фирменный стиль. Мы сделали определенный фокус на клиентах, ввели новую систему управления отношениями с продавцом, дистанционное обучение, электронную систему регистрации данных клиента.

И мы думали, что «вот-вот оно случится, вот сейчас мы рванем на 50, на 100%».

Но если наш онлайн-магазин и «рванул» на сотню процентов, то с офлайн-магазинами ничего подобного не произошло. Поэтому каждый месяц мы в нашей неформальной внутренней менеджерской лаборатории думали: что же делать? Подглядывали за конкурентами, подглядывали за партнерами – «Связной», «Евросеть», Enter... Смотрели, например, что делает Ozon, обслуживая в онлайне, что мы могли бы делать в офлайне.

Мы поработали с франчайзи, набрали по всей стране большое количество новых партнеров и переформатировали отношения с уже существовавшими.

А на выходе опять получаем 5–10–15% роста – все нет большого рывка, нет того биг-бума, по которому мы соскучились с 90-х годов. Стали думать над ближайшей перспективой. Может быть, нам рвануть куда-нибудь вперед рынка? Может быть, открывать поиск решений по виртуальным продавцам – когда вы заходите в магазин и вас встречает голограмма, выглядящая, как живой человек, но только уже запрограммированная на ваши потребности, с памятью о ваших прошлых покупках, о ваших поведенческих особенностях... То есть мы углубились совсем в виртуальный мир, чтобы найти решение. Посмотрели на лучшие практики на рынке. Посмотрели, что делает в офлайне Apple, что делают конкуренты.

И все чаще и чаще стал выходить наружу один фактор – работа с кадрами. С тем самым конечным продавцом. Какие бы мы технологии ни применили, как бы мы ему ни платили – ничего не получится, пока он не будет достаточно квалифицирован для такой оплаты и мотивирован оплатой, какими-то удержаниями и прочими вещами.

Я говорю это к тому, что мы опять возвращаемся к базовым вещам, к самым важным ценностям. В плане поиска объектов – это удобный доступ к магазину. Это концепция, необязательно дорогая, но понятная клиенту. Но если дорогая, то price perception (маркетинговую стратегию для повышения продаж) надо обязательно держать под контролем. Это квалифицированный и обязательно мотивированный персонал. Это навигация по магазину – даже если это магазин в 16 квадратных метров, она должна быть понятной. И, конечно же, копирование чужих практик с умом.

Каковы же выводы. Некоторые я уже назвал. Неэффективный продавец – мы посчитали – гробит наш бизнес настолько, что часть клиентов потом вообще никогда не возвращается в наш магазин. Эффективный продавец в магазине, находящемся на краю города Обнинска, стал своеобразным destination point («пунктом назначения») для наших клиентов. Получается, что чуть ли не 50% бизнеса в ритейле зависит от качества и мотивированности персонала.

Ну и в заключение несколько ответов на вопросы, которые мне сегодня задавали в кулуарах этой конференции. Первый: как долго розница просуществует в этом виде? Если мы говорим о телеком-рознице, то при всем уважении к моим коллегам и хорошим партнерам из «Евросети» и «Связного», я считаю, что мы победим – я имею в виду операторскую розницу, – потому что им придется или нам продаться, или пойти к нам во франчайзи. То есть телеком-розница останется, но будет операторской.

Второй: выгодны ли ценовые войны? Скажу честно: невыгодны. Маржа должна быть. Нам нужно платить зарплату, нужно мотивировать самих себя, содержать семьи, творчески работать. Поэтому ценовая война на истребление и продажи по максимально низкой цене без уплаты налогов, мне кажется, «не прокатят».

И третий: готовы ли мы отказаться от продажи в офлайне и перейти исключительно в онлайн? Нет, не готовы. Надо комбинировать эти форматы.