Суть дела: Иногда передать функции жизненно необходимо

Мое сегодняшнее выступление посвящено такому сложному вопросу, как инновации и промышленные каналы поставок. Как здесь уже говорили, в этом бизнесе нет пригодного для всех решения. Мы знаем лишь то, что конкуренция и существование крупных промышленных игроков национального масштаба заставляют компании серьезно заботиться о своих каналах поставок. В большинстве промышленных корпораций Европы (сегодня я буду говорить только о Европе) 70% добавленной стоимости приходится на поставщиков. Это гигантская цифра. Именно так обстоят дела в авиационной и промышленной отраслях, в несколько меньшей степени это характерно для фармацевтического сектора, но в целом эта тенденция только набирает обороты, в том числе и в фармацевтике.

Ни одна компания в будущем не выживет, если не обеспечит надежное и эффективное функционирование своей сети поставщиков. Что это значит на практике? Как функционируют в реальном мире поставщики 1-го и 2-го уровней (1-й уровень – прямые поставки, 2-й – через поставщика 1-го уровня. – «Ведомости»). Поставщики 1-го уровня несут наибольшие риски. Другими словами, они должны финансировать производство новой продукции, а оплату, как венчурные капиталисты, получат потом – когда главный покупатель использует эту продукцию и расплатится с ними.

Это огромный, сложный бизнес, и, чтобы снизить риски, необходима определенная организация этого процесса. Она заключается в том, что вы организуете систему взаимосвязи между собой и поставщиками. На сегодняшний день в европейской авиационной отрасли действует система электронных поставок, электронных закупок, электронной стратегии. Что все это означает? А то, что в практической деятельности все дематериализуется. Поставщики 1-го и 2-го уровней объединяют усилия, чтобы найти ответ для крупных компаний, которые просят сделать им предложения или предоставить спецификацию. Возникает новое поколение кластеров. В России была крупная программа по созданию кластеров. Созданные по указанию правительства, они, правда, в большей степени имели именно физический характер. А мы сегодня говорим о виртуальных кластерах, где поставщики 1-го и 2-го уровней объединяют усилия, даже будучи конкурентами, и решают вместе участвовать в каком-нибудь крупном тендере и затем вместе инвестировать в эти проекты.

Насколько я понимаю, вы сегодня хотели бы понять, какова в этой системе роль правительств и Европейской комиссии. Можно увидеть, что европейские правительства во все большей степени поддерживают поставщиков. Их действия объясняются двумя основными причинами.

Первую я уже упоминал во вступлении. Игроки мирового масштаба – «Газпром», равные ему компании, такие как Total, Airbus или Pfizer, – могут выжить только в том случае, если у них хорошие поставщики. Каждой стране хочется, чтобы эти крупные компании становились все больше и больше. Вторая причина заключается в том, что по всей Европе малые и средние предприятия всегда в большей или меньшей степени подвержены опасности. Если не считать Германию, а посмотреть на Великобританию, Италию, Францию и Скандинавию, то можно заметить, что поставщикам действительно нужна некоторая помощь, чтобы стать поставщиками 1-го и 2-го уровней. Если вы не являетесь ни тем ни другим, вы по большому счету не встроены в канал поставок.

Поэтому рационализаторство, инновации приобретают критическое значение. И чуть позже я расскажу о посредничестве, но с инновационной точки зрения. Пока же отмечу, что есть несколько крупных программ, в размере сотен миллионов евро, развернутых для того, чтобы помочь малым и средним предприятиям, не встроенным в каналы поставок, стать более новаторскими, предложить новые решения крупным компаниям. Проблема, однако, в том, что в разных отраслях у игроков разные потребности. У поставщиков в пищевой промышленности они радикально отличаются от их потребностей в автомобильной.

Для чего нужна помощь в налаживании поставок? Причина в общем-то одна, особенно в России. В Европе, по нашей оценке, производительность у поставщиков 1-го и 2-го уровней, включенных в каналы поставок, растет примерно на 2–3% в год. Мы провели блиц-исследование по автомобильной отрасли в России и пришли к выводу, что годовой рост производительности у поставщиков мог бы быть 20–30%. Это огромная цифра, потому что сейчас они не включены в каналы поставок, они лишь поставляют товар крупным игрокам. Но не кооперируются, чтобы предложить новые решения.

Я работаю в России почти 20 лет и вижу многие организации, работающие на такие престижные компании, как, например, «Газпром». И они говорят нам: «Мы хорошо живем и не хотим развиваться. Если мы будем расти, у нас будет больше проблем, чем если мы будем работать так, как сейчас». Они просто не понимают: если не развивать и рационализировать свой бизнес, крупные игроки в будущем не обратят на них внимания.

Теперь о том, что мы называем инновационными каналами поставок. Вот у нас есть компания. Ее руководитель, менеджеры по продажам, люди, отвечающие за логистику, за упаковку – все они работают ради одной цели: найти потребителей, клиентов. Но у большинства из тех компаний, о которых мы сегодня говорим, нет клиентов, которые являются конечными потребителями. Они работают с клиентами, у которых есть клиенты, а у тех – еще клиенты. А эта компания, может быть, сама и не выпускает продукцию. Она может просто упаковывать ее и искать инновационные способы ее продвижения. У нее есть поставщики, а у них – свои поставщики. Это называется каналом поставок, сетью поставщиков.

Какова роль, как мы его называем, инновационного посредничества? Очень сложно сказать: «Давайте пересмотрим всю систему функций компании». Не знаю, многие ли в России так могут сделать. Но ответ на вопрос, как я могу стать более инновационным, зачастую заключается в том, чтобы передать свои функции поставщикам и сосредоточиться на исследованиях и разработках (НИОКР).

Недавно я работал с компанией, которая поставляла продукцию для кораблестроения. Проведя анализ своей деятельности, она решила, что больше вообще ничего не будет производить. И передала все производство в свой канал поставок. А сама занялась разработкой новых стандартов качества и НИОКР. Она превратила себя в бренд, исследовательскую организацию, продающую высококачественную продукцию. И стала добираться до конечного потребителя, минуя промежуточные этапы. За три года компания вдвое сократила штат, в пять раз увеличила прибыль, а темпы роста – в три раза. Возможно, такие истории не происходят каждый день. Но вот что я хочу до вас донести: с поставщиками можно работать не только как с людьми, которых вы заставляете снижать цены, но и как с партнерами, которые могут помочь вам обновить стратегию развития.

Компании, которые могут понять, как функционируют каналы поставок, становятся все более производительными и успешными. Начав работать с сетью поставщиков как с сетью партнеров, можно увеличить стоимость по всей цепочке в течение двух-трех лет.