Опыт: Продать компанию легче, чем технологию

Мы занимаем где-то 5-е место в Европе и входим в десятку крупнейших компаний в мире по флит-менеджменту (Fleet Management – мониторинг транспортных средств).

Об инновационной технологии мониторинга транспорта слышали, наверное, все. В России эта технология применяется на 5% транспорта. В Европе – на 12–15%. В Америке, где изначально сформировался этот рынок, – на 20%.

Наша технология или ее аналоги позволяют экономить 30–40% от затрат на содержание транспорта. А это огромные суммы, если брать парки в 1000–2000 единиц. Я занимаюсь этим 13 лет. И реальный взлет спроса на продукцию, которую мы предлагаем, произошел в последние три-четыре года. До этого происходило собственно развитие технологии и было несколько якорных групп крупных корпоративных клиентов.

В России 50–70% рынка В2В – это крупный корпоративный сектор. Он довольно сильно консолидирован с точки зрения экосистемы, которая возникает вокруг больших корпораций: сервисные, управляющие, технологические компании. И в силу такой консолидации вопрос о конкуренции этих компаний между собой за более инновационные технологические решения не является очень острым. Фактически конкуренция идет внутри [материнской] компании. И даже те компании, которые структурировались и вывели из своего состава различные направления бизнеса в отдельные предприятия, все равно их более или менее контролируют. Скажем, у большинства нефтяных компаний есть своя IT-компания, которая и занимается поставкой IT-решений для них.

Я выступаю за «дорожные карты» – это действительно очень нужная вещь, ориентирующая рынок на то, что нужно крупным компаниям. И еще: за рубежом существует некая технология выбора инновационных продуктов – создание пилотных зон. Это когда 5, 7, 10 компаний представляют свою продукцию и сформулированные требования, что они хотели бы получить в итоге. Они говорят: «Вот вам пилотная зона. Пробуйте, показывайте, пишите отчеты. По результатам будет выбрана та или иная технология». При этом нет ограничений, что туда поставлять, лишь бы эффект был достигнут. В нашем случае были компании, которые поставляли систему флит-менеджмента, а были компании, которые поставляли системы очистки и доработки топлива, чтобы автомобиль просто меньше потреблял горючего. То есть участвовали разные компании, ориентированные на одну и ту же нишу.

Производители инновационных решений – это в основном малый и средний бизнес. И играть на рынке крупных корпораций им крайне тяжело по двум причинам.

Первая – финансирование. Я держу треть годового оборота для обеспечения тендеров, и еще треть оборота у меня в дебиторской задолженности. Это огромные суммы для инновационных компаний. И хорошо еще, если мне при этом позволяется брать кредиты, если есть какие-то основные средства.

Вторая причина, сильно тормозящая инноваторов. Продукт, помимо технологии и готового изделия, это еще и сервис, внедрение, поддержка и ряд других вещей. Какой малый или средний бизнес может себе позволить содержать инфраструктуру, чтобы помимо производства инновационной продукции еще ее поддерживать и внедрять? Я могу задать вопрос венчурным институтам. Если к вам придет компания, которая скажет: «знаете, вот вся цепочка поставок, а я хочу делать только «железку», – станете вы в нее инвестировать? Маловероятно. Скорее всего, вы захотите, чтобы компания занималась не только какой-то частью производства, но и сервисом, и внедрением. Большинство российских компаний, нуждающихся в каком-то инновационном продукте, сфокусированы на всю цепочку: и на производство, и на внедрение, и на оказание сервисных услуг. Из-за этого многим из них очень тяжело работать с технологическим брокером – они не понимают такого дробления. С другой стороны – инновационная компания, которая приносит какой-то, с точки зрения брокера, полуготовый продукт, к которому нет ни описания, ни идеологии, ни технологии внедрения. Вряд ли брокер будет согласен все это самостоятельно воссоздавать. А инновационные компании не готовы к этому.

Хотел бы затронуть вопрос, как формируются цепочки с добавленной стоимостью в инновационном бизнесе (разумеется, исходя из опыта своей компании). За 13 лет мы по-разному позиционировали свой продукт и опытным путем определяли основные критерии формирования добавочной стоимости. Изначально мы продавали просто идею. Были клиенты, которым было интересно это попробовать. И это были небольшие деньги. Несколько строительных компаний из любопытства проверили, может это работать или нет. Потом, когда рынок чуть-чуть сформировался, мы продавали технологию. Потом какое-то время продавался софт. Сейчас продается только опыт. Собственно говоря, такая же цепочка добавленной стоимости и у инновационного продукта. Чем больше вы можете добавить к той штуке, которую делаете, чем больше ваших знаний и знаний, почерпнутых внутри компаний, вы можете добавить – тем дороже вы можете ее продавать.

Но надо обратить внимание на российскую специфику. Например, мы 13 лет работаем на этом рынке и до сих пор в основном продаем на нем оборудование. Мы практически не можем продать ни внедрение, ни консалтинг, ни описание бизнес-процессов предприятия, и 80% наших продаж – это оборудование. Мало крупных компаний, с которыми мы работаем, по достоинству ценят именно сервис, внедрение, знания. По крайней мере мы, как инновационная компания, до конца не научились их продавать.

И наконец, еще одна тема: продажа технологий для инновационной компании или продажа компании?

На российском рынке технологии продавать очень тяжело – по сравнению с компанией. Технология будет недооценена, наверное, процентов на 70. Российский рынок – это рынок технологических игроков. И если игрок знает, куда привлечь эту технологию и как ее применить, то скорее всего он дисконтирует вас очень сильно.

И еще я бы хотел сформулировать наши собственные запросы на инновации.

Нам как компании, которая динамично развивается, тоже нужны инновации. У нас есть две вещи, которые было бы очень интересно решить. Во-первых, мы работаем с огромными массивами данных – сотнями миллионов неструктурированных записей в месяц. С их помощью можно прогнозировать или отслеживать заторы на магистралях, а можно превращать их в более интересные вещи – такие, например, как анализ потоков, связывание этих потоков с погодой, со строительством дорог и т.д. Так вот, в мире сейчас нет технологий, которые позволяли бы с такими массивами информации работать.

Вторая задача, которая стоит не только перед нами, но и перед всеми компаниями во флит-менеджменте, – это синергетический эффект применения разных систем. Представьте себе, что у вас есть и технологии мониторинга, и еще какие-то источники данных – заправок, сервисов и т.п. Эти данные можно было бы объединять, анализировать и получать дополнительный результат. В таких проектах мы работаем в основном с российскими и зарубежными институтами, иногда вырабатывая даже математический аппарат, чтобы решать эти задачи.