Опыт: Старинный вопрос: кто виноват и что делать?
Хотелось бы нетрадиционно ответить на два традиционных российских вопроса: кто герой (читай: кто виноват) и что делать? Действительно, инновации, инновационное развитие страны было заявлено как некая национальная идея государства. Причем за все это время государство так и не расширило инструменты для системного инновационного развития в стране. В общем-то все инфраструктурные проекты государства можно перечислить по пальцам: это фонды, это «Сколково», некоммерческие партнерства и кластеры.
ОАО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод»
Предприятия холдинга производят бронетанковую и дорожно-строительную технику, железнодорожный подвижной состав, тракторы, буровые установки. На 100% принадлежит Росимуществу. Выручка по РСБУ в 2011 г. – 67,8 млрд руб., чистая прибыль – 8,7 млрд руб.
Есть еще один инструмент, на который хотелось обратить особое внимание. И это инструмент тоже инфраструктурный, государственный – называется «программа инновационного развития». Это в общем-то некий отчетный документ крупной корпорации перед государством. В нем не слишком много индикативных показателей, и в основном эти показатели связаны с такими параметрами, как увеличение производительности труда, снижение себестоимости, повышение экологичности. То есть привязаны к ключевым показателям эффективности руководителей и топ-менеджеров предприятия. Таким образом системности в программе инновационного развития практически нет.
На примере «Уралвагонзавода» можно ответить на вопрос, что нужно корпорации для трансляции инноваций, которые она генерирует на рынок, и, наоборот, нужна ли ей трансляция от инновационного рынка для решения своих проблем. «Уралвагонзавод» занимается выпуском серийной продукции. Эту продукцию сопровождает сервисное обслуживание. Облако потребностей внутри корпорации так или иначе связано с техническими переделами, которые также обеспечивают выпуск серийной продукции и сервисное обслуживание. Информационное поле внутри корпорации тоже достаточно обширное и тоже поддерживает сервисное обслуживание и сервисные программы.
Если посмотреть на эти три больших кластера, которые в обязательном порядке присутствуют в программе инновационного развития – инновации в продуктах, инновации в технологиях и инновации в процессах, – то создается впечатление, что поле для инноваций внутри корпорации огромнейшее. И на основании такого впечатления появляется инноватор. Причем после участия в большом количестве форумов и разных дискуссий поток инноваций становится огромным и они неструктурированным образом стремятся в корпорацию. И корпорации необходим защитник, который попытался бы структурировать весь этот поток, привести инновационные продукты, технологии и предложения, которые идут с рынка, в соответствие потребностям, которые возникают внутри корпорации. Не имея такого защитника, компания давно бы захлебнулась, потому что государство категорически настаивает на внедрении инноваций, а корпорации, которые производят серийную продукцию, большей частью в таких инновациях не нуждаются.
Цель существования такого защитника заключается в том, чтобы сформулировать и попытаться упаковать проекты, которые приходят с рынка, и проекты, которые генерируются внутри корпорации, по смарт-признаку. Это такая совокупность: цель (что мы достигаем), сможем ли мы, ресурсы и сроки.
То есть, другими словами, человек и компетенция, которая создана внутри корпорации, фактически выступает технологическим брокером.
Утешает то, что рынок инноваций, который сейчас формируется в стране, и те проблемы, с которыми он сталкивается, не являются специфическими для России. Так, по данным глобального исследования, которое провел Владимир Квинт (профессор нескольких американских университетов, специалист по бизнес-стратегиям и управлению бизнесом. – «Ведомости»), из 100% инновационных предложений для создания совместных предприятий малых фирм с крупными корпорациями так или иначе только 8% доходят до финиша. Большинство из них упирается в проблему отсутствия партнера. В настоящее время в корпорации, которая реализует программу инновационного развития, и в корпорации с госучастием таким партнером может быть только топ-менеджмент.
Сейчас в корпорациях появилась новая компетенция, которая называется R&D-директор. Именно он является технологическим брокером, который связывает два потока, внешний и внутренний. Только R&D-директор однозначно представляет себе стратегию корпорации, даже если она не формализована. Только R&D-директор отвечает за показатели, которыми корпорация отчитывается перед государством. То есть, отвечая на вопрос «кто виноват» (т.е. кто герой), однозначно можно сказать, что это R&D-директор.
В ответ на вопрос «что делать», я думаю, однозначно должен следовать вывод, что институт R&D-директоров должен системно развиваться, потому что, как и в любом бизнесе, роль личности имеет ключевое значение. И, опираясь на эти два утверждения, сообщество R&D-директоров предприятий, которые несут на себе обременение программой инновационного развития, пришло к созданию «Клуба R&D-директоров». Мы считаем, что пришло время, когда деятельность клуба, возможно, станет одним из инфраструктурных проектов государства.
И в заключение хотел бы привести высказывание великого стратега Карла фон Клаузевица, что «больше всего нас должна восхищать принципиальность короля, который, имея ограниченные средства, преследовал великую цель, не предприняв ничего, что было бы за пределами его сил, и сделав достаточно, чтобы достичь этой цели». Хотелось бы, чтобы у государства появилось желание к проблеме относиться системно и регулировать программу инновационного развития не в ручном режиме, а управлять контентом всего инновационного развития в целом.