Опыт: Стартап может быть конкурентом корпораций

Зачем крупным корпорациям вообще нужны стартапы? Как это взаимодействие принципиально работает, какие есть механизмы для этого? Мы об этом говорим, почему эта тема на глобальном рынке в первую очередь актуальна. Если посмотреть статистику последних 10–15 лет, то даже в лучшие времена не более 9% выходов из технологических инвестиций происходили через IPO. А больше 91% успешных выходов делалось через сделки слияния и поглощения. Сейчас, кстати, параметры и в США, и в Европе еще менее оптимистичны с точки зрения IPO – до 5% не доходит количество тех, кто успешный выход делает непосредственно через размещение на бирже. В России эта практика только начинает зарождаться, развиваться, и сейчас случаи выходов через IPO вообще единичны. Примеры компаний, которые разместились на бирже в России или в Лондоне, или в Нью-Йорке – это пока, к сожалению, исключение из правил. Практика по-прежнему требует еще несколько лет для того, чтобы мы догнали с точки зрения динамики размещения на публичных рынках развитые биржи и развитые экосистемы.

Почему вообще у стартапов есть шанс, почему они могут конкурировать с крупными корпорациями? Я хочу это проиллюстрировать на области информационных технологий, но на самом деле та же самая логика релевантна и другим технологическим областям. Вот в информационных технологиях – что происходит последние 40 лет, которые, по сути, существует эта отрасль. Происходит регулярная смена рынков и моделей. В начале 80-х появились персональные компьютеры, которые принесли возможность вычислений на рабочие столы сотрудников в организациях и в домохозяйствах тоже. Потом появились локальные сети и возможность совместных вычислений в рамках одного отдельного взятого здания. В тот момент появились возможности для централизованной базы данных, когда все компьютеры в одном здании имели возможность доступа к одному хранилищу. Это привело к тому, что появилось совершенно новое качество применения информационных технологий в компаниях. Затем научились связывать по сети электронных коммуникаций уже отдельно стоящие здания и даже континенты. Так зародился интернет – в конце 90-х гг. Это автоматически привело к тому, что появился целый новый класс бизнесов, которые основывали свою рабочую модель на принципиальных возможностях коммуникаций между далеко отстоящими компьютерами. Пользователи получили возможность доступа к колоссальному набору информации, которая где-то хранится, – точно не у них в городе, не в их районе, не в их доме и тем более не на локальном их компьютере. Сейчас происходит следующая революция – облачных вычислений, когда стремительно вакуум засасывает туда, в интернет, в виртуальную сферу все: приложения, данные пользователей, их контакты, даже их социальную жизнь. Что это означает с точки зрения вот философии развития? Это означает, что каждый новый виток технологического развития, по сути, ставит крупные корпорации, которые уже имеют огромный бизнес, на одну ступеньку развития с молодыми компаниями. Потому что технологии, которые были релевантны вчера, завтра умрут. И в этом смысле у стартапов шансов на внедрение инновационных вещей зачастую даже больше, потому что они обладают необходимой гибкостью и способностью быстро менять направление движения.

Теперь несколько слов о том, каким образом корпорации могут работать и работают со стартапами.

Какие существуют мотивации? Первая – повышение эффективности собственного бизнеса через применение новых технологий или решений, которые молодые компании разработали и в производственных процессах, и в бизнес-процессах. Это касается и различных методов аутсорсинга бизнес-процессов, внедрения новых технологий в управление человеческими ресурсами, в управление внутренней информационной IT-инфраструктурой, в маркетинг через социальные сети и т.д. Совершенно свежая вещь, которая появилась буквально в течение последних пяти лет, когда возникли социальные сети, Facebook, Twitter. Сейчас этот сегмент очень активно развивается и растет. Но этот сегмент начинает оттягивать рекламные и маркетинговые бюджеты из других, более традиционных сегментов, таких как реклама в печатных СМИ или на телевидении.

Партнерство. Все крупные корпорации, которые имеют существенную долю мирового рынка, стали успешными в основном благодаря тому, что они практикуют правильную партнерскую модель. Они полагаются на экосистему партнеров, которую выращивают и с которой постоянно работают, как на канал продаж, который продвигает их технологии на рынок. Это партнерство важно при продвижении технологической платформы, и крупные вендоры типа IBM, Microsoft в том числе даже могут просто заплатить стартапу деньги за то, что он мигрирует свое решение на их платформу. Потому что они понимают: эта миграция привлечет потом дополнительные продажи их платформы среди клиентов этого стартап-бизнеса, когда он станет успешным. Развитие партнерской сети – дистрибуторы и value added реселлеры, которые, перепродавая, добавляют какую-то ценность. И они являются каналом продвижения и каналом продаж, которые формируют и наращивают оборот компании.

И несколько слов об инвестиционных моделях. Среди инвестиционных моделей хочется отметить, во-первых, открытые инновации. Потому что трудно большой корпорации, замкнувшись только на собственном R&D-подразделении, быть на переднем крае и генерировать абсолютно все гениальные идеи, да и их же имплементировать. Корпорации должны активно смотреть на внешний рынок, на то, что появляется вокруг, и по возможности либо пытаться у себя внутри применить новые идеи, либо инвестировать в стартапы. То есть, образно говоря, вставить ногу в дверь потенциальных технологий, которые могут очень хорошо дополнить их продуктовую линейку. Ну и использовать коллективный разум. Здесь различные краудсорсинговые модели неплохо себя зарекомендовали. Следующий мотивирующий фактор идет от рынка. Крупный игрок, у которого есть довольно серьезная доля рынка, испытывает сильное конкурентное давление. Он должен, с одной стороны, постоянно защищать свою долю рынка и, с другой, отвоевывать новые пространства. Среда очень агрессивная, и именно по отношению к тем, кто на эффективном рынке имеет доминирующую позицию. И крупные корпорации занимаются поглощением агрессивных молодых конкурентов, чтобы защититься от рисков, от тех, кто рядом вырастет в мощного конкурента через 2–3–5 лет. Также крупные игроки скупают компании, у которых хорошее зацепление с рынком случилось – скупают ради доступа к их клиентской базе.

Ну и последняя вещь: не хватает квалифицированных хороших сотрудников. Поэтому довольно часто в поглощении крупной корпорацией стартапа главным мотиватором является покупка не столько бизнеса этой компании, сколько команды, которую потом, внедрив в корпорацию, они используют для того, чтобы продвигать разработку либо свои ключевые продукты.