Опыт: Точка зрения не как у Financial Times

Хотелось бы рассказать, как «Роснано» работает с государственными структурами. Приведу один кейс. У нас есть две инвестиции в одну сферу – в две разные компании, производящие композитную продукцию. В одну пошли очень большие инвестиции, в другую – меньше. Та компания, в которую вложены большие деньги, всегда была ориентирована на работу с госсектором. Она участвует в создании нового российского самолета МС-21, других больших госпрограммах, взаимодействуют с РЖД.

А компания поменьше работает на открытом рынке. С точки зрения Financial Times, обе компании одинаковые – у них равный объем продаж по этому году. Для нас же, как для инвесторов, вложивших деньги разного порядка в эти бизнесы, вторая компания более успешна. Но, скорее всего, это исключение из правила. И «Роснано» уделяет очень много внимания работе с органами, генерирующими спрос на инновационную продукцию. По той причине, что, наверное, больше чем 50% экономики страны так или иначе контролируется государством или квазигосударственными структурами либо органами госуправления.

Для нас государство – это не только РЖД и «Газпром». Мы также особое внимание уделяем органам федеральной власти. Некоторые из них являются генераторами спроса, некоторые впрямую закупают продукцию, а некоторые – создают почву для спроса путем техрегулирования. Кроме того, мы активно работаем с органами региональной власти. Регионы закупают очень много самой разной продукции.

С госкомпаниями мы стараемся устанавливать прямые отношения и создавать рабочие группы. Заседания рабочих групп с «Росатомом» проходят три-четыре раза в год. У нас есть повестка, по которой мы работаем: какие из наших портфельных компаний успешны в работе с «Росатомом» и, напротив, в чем возникают проблемы. Зачастую нас активно критикуют. У нас есть несколько неудачных кейсов, когда тестирование нашей продукции заканчивалось неудачно. Но это часть жизни.

По региональным властям подход похожий. К примеру, у нас с Татарстаном тоже есть постоянная рабочая группа.

Ну и приведу пример взаимодействия с федеральными органами власти. Для нас очень важный партнер – Минрегион, который является, скажем так, регулятором рынка строительства. Рынок огромный, и изменение регулирования, повышение требований к продукции зачастую открывают дорогу к внедрению инновационных продуктов, спрос возникает сам по себе.

Каким образом зачастую создается спрос? Техрегулирование может быть на федеральном или региональном уровне, а может и на корпоративном. И часто сами компании меняют подходы к закупкам и переключаются на нетрадиционные продукты. «Росатом» готов перейти в закупках от фактора цены покупки к фактору цены владения. Это очень большая разница, потому что инновационные продукты часто дороже, чем обычные. Но они либо дешевле в использовании, либо у них больший цикл жизни, что дает вам меньшую цену владения.

Кроме того, с продуктами абсолютно новыми для рынка мы используем схему эксклюзивности, когда понимаем, что этот продукт может принести определенное преимущество для компании, работающей на конкурентном рынке. Даже среди госкомпаний таких много. Например, я считаю, что нефтяной сектор в нашей стране крайне конкурентен. И часто компании готовы внедрять новые продукты в обмен на определенную эксклюзивность. В то же время есть некая инерционность в закупках. Людям часто комфортно работать с одними и теми же поставщиками. В регионах зачастую есть региональные предпочтения: свои ближе, понятнее, с ними удобнее.