Возвратиться с повышением

Сразу после окончания факультета международных отношений Уральского госуниверситета Роман Евдокимов получил предложение, о котором может мечтать любой начинающий специалист: его пригласили переводчиком в «Энел ОГК-5», входящую в итальянский энергетический концерн Enel. Правда, при одном условии: какое-то время молодой человек должен был поработать на Рефтинской электростанции, которая расположена в Свердловской области, в 120 км от Екатеринбурга. «Конечно, перспектива переезда в провинцию меня не прельщала, но мой будущий руководитель сказал: «Хочешь сделать карьеру в энергетике – познай бизнес изнутри, а потом поговорим о переводе», – вспоминает Евдокимов. После двух лет работы вдали от дома он все же решил подать заявку на перевод в Москву, но вместо этого неожиданно получил предложение переехать в Италию. Сейчас Евдокимов работает в Риме ведущим специалистом по внешним связям и коммуникациям в штаб-квартире компании. «Если сравнивать масштаб работы в России и здесь, то в Москве управление внешних связей координирует работу четырех станций, которые расположены в трех регионах, – рассказывает Евдокимов. – В Риме это офисы компании в 40 странах. Общаться с коллегами приходится как минимум на четырех языках: итальянском, английском, испанском и русском».

Зачем уезжать

Как пояснили в московском офисе Enel, Евдокимов стал одним из участников программы международной мобильности. Благодаря ей молодые сотрудники могут работать в разных подразделениях компании по всему миру, обогащать свой опыт, пополнять знания и навыки, знакомиться с новыми технологиями.

Возможность поработать за границей может быть отличным средством мотивации и инструментом удержания, считает Ольга Суворова, управляющий партнер хедхантинговой компании Suvorova & Partners Executive Search: человек знакомится с современными практиками, работает над проектами, которые объединяют несколько стран, т.е. учится видеть «большую картинку» и мыслить масштабами региона, а не отдельно взятой страны.

Другой важный аспект – налаживание отношений с коллегами в других офисах и с руководством компании, продолжает Суворова.

«Каким бы ни был глобальным мир, везде и всегда будет играть роль domestic bias, т.е. склонность к общению с людьми, близкими по внутренней культуре, – соглашается Наиль Шамсутдинов, трейдер управления инвестиционных операций АКБ «Ланта-банк». – Когда клиент думает, куда позвонить, он часто (сознательно или нет) набирает номер человека, с которым ему проще и приятнее общаться».

Категории возвращенцев

Обычная продолжительность подобных командировок – 2–3 года. Но отправить сотрудника на работу за границу – только полдела, важно правильно организовать его возвращение, обращает внимание Суворова. «Человек после такой поездки считает, что приобрел значительный опыт, «вырос» и должен получить более высокую позицию, – поясняет она. – На деле часто происходит так, что должность, которую ему предлагают, не отвечает его ожиданиям, как и компенсация. В результате сотрудник или сразу уходит в другую компанию, или в течение первого года после возвращения».

«Помните фильм «Табачный капитан», где ПетрI послал группу бояр учиться на капитанов, а часть из них вместо этого ударились в загул?» – улыбается Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consulting. Конечно, чтобы повысить человека в должности или увеличить его вознаграждение, компания должна понимать, на что, собственно, ушли ее деньги, действительно ли человек получал практический опыт или развлекался.

В международные командировки, как правило, отправляют сотрудников, которые имеют связи или родственников в компании, членов кадрового резерва и уникальных специалистов, отмечает Канардов. «Людям из первой группы чаще всего не приходится ничего доказывать, они реже всех подвергаются оценке, а если это и происходит, то процедура носит формальный характер, – говорит Канардов. – Их устраивает быстрый и комфортный карьерный рост, их не нужно удерживать в компании, ведь они не планируют ее покидать».

Сотрудникам, которые были выдвинуты в кадровый резерв, придется постараться, чтобы доказать правильность решения отправить их на стажировку: чаще всего их ожидает повторное прохождение ассесмент-центра, возможно, не сразу, но оно будет, делится соображениями Канардов. Также компания ожидает, что сотрудники, которые прошли специальную подготовку, должны привнести свежие идеи и технологии. Если этого не случится, возможно, и повышения в должности и зарплате они не получат.

Третья категория сотрудников достаточно редкая и малочисленная – это интеллектуальная элита компании, отмечает эксперт, за таких звезд компании держатся и максимально стараются создать все необходимые условия, чтобы сохранить их. «Уникальных специалистов» ожидает лишь формальный отчет о полученном опыте. «Если их послали на стажировку, то с целью применить потом полученные ими знания на конкретном проекте», – заключает Канардов.