Советы консультанта: Властвовать, отделяя
Среди крупнейших игроков российского рынка в последнее время стало модно выделять функции HR в общие центры обслуживания (ОЦО, Shared Service Centre). Идея прижилась и продолжает набирать обороты. Такие проекты уже реализовали «Рольф», «Северсталь», СУЭК, ТНК-BP. Вместе с тем при всей кажущейся простоте внедрение ОЦО неизбежно сопряжено с рядом проблем.
Что несет в себе ОЦО? Специализация приводит к повышению эффективности – появляются плюсы экономии масштаба и объема. Создание общего центра обслуживания обычно направлено на сокращение затрат, повышение прозрачности бизнес-процессов, эффективности и управляемости компании, снижение рисков. Но как любой проект, связанный с рядом серьезных изменений, создание и развитие ОЦО иногда приводит к результатам, совершенно противоположным изначальным целям компании. Например, не к уменьшению затрат, а к увеличению. Как такое получается?
Одна из основ ОЦО – принцип сервисной организации. Но часто это не единственная цель. Случается, что руководитель перестает искать баланс и сосредоточивается, как ему кажется, на первоочередных задачах. К примеру, на стандартизации процессов и уменьшении затрат. Именно такой подход в дальнейшем ложится в основу конфликта ОЦО и потребителей услуг, приводит к снижению удовлетворенности и даже к отказу от модели. Наш совет – будьте гибки, сервисно ориентированны, не забывайте о «тюнинге» целей.
Не менее важна и технологическая основа создаваемого общего центра. Из стратегий внедрения на российском рынке популярна модель, когда сначала функции бизнеса передаются в ОЦО, а уж за этим следует изменение бизнес-процессов и технологической основы деятельности. Но именно этот подход зачастую и является причиной несоответствия результатов плановым показателям.
Одна крупная российская компания решила вывести в ОЦО функции расчета заработной платы. В городе N был построен крупный общий центр, предоставлен удаленный доступ к базам данных, проведен проект по унификации методологии и IT-систем. Через год у компании выйти на повышенную производительность не получилось, более того, осталась проблема зависимости производства от конкретных исполнителей. Оценка ситуации выявила: в компании несколько десятков различных баз, с различной конфигурацией. Все изменилось лишь после внедрения централизованной IT-системы.
Руководителям часто кажется, что с созданием ОЦО основные задачи решены и теперь можно «просто работать». Это не так, ну или не совсем так. В этом смысле показательна история другого нашего клиента. На заре внедрения серьезных систем управления предприятием (ERP) компания, лидер в своем сегменте, внедрила централизованную IT-систему, а также вывела в ОЦО функции по расчету заработной платы. Уже через пять лет в одном из отчетов компании оказались данные о том, что стоимость ее услуги становится выше рыночной. Оказалось, что эксплуатация внедренной системы обходится компании все дороже. Решение клиента сменить систему оправдало себя за два года. Вывод: всегда смотрите по сторонам в поисках лучшего. Совершенство бесценно!