Сергей Докучаев: Интервью - Сергей Докучаев, председатель правления Ланта-банка

– Теоретически вы рассматриваете возможность слияния с «Полюс золотом»?

– Когда Sanofi входили на российский рынок, они держали порядка 8% рынка инсулина, сейчас это около 40%. Этот инсулин является эталоном в мире. Это нас и удивляет: мы до сих пор импортируем инсулин, хотя мы производим в Орле лучший в мире инсулин.

Сергей Докучаев – типичный пример бизнесмена, получившего закалку в лихие 90-е, обросшего хорошими связями с региональными и федеральными чиновниками и на данный момент собравшего в копилку целый ряд привлекательных активов. Его имени нет в российском списке Forbes, в 2007 г. журнал «Финанс» оценил его состояние в $130 млн. Сам Докучаев говорит, что не оценивал свое состояние, но оговаривается, что оно больше чем $130 млн, ведь капитализация одного лишь «Высочайшего» превышает $1 млрд. А доля Докучаева там – 20,36%.

В золотой бизнес бизнесмен вошел в 1992 г. За ним последовал и ювелирный: Докучаев – владелец одного из крупнейших в России ювелирных заводов, «Русские самоцветы». От прошлой жизни у него остался Ланта-банк, в нем сейчас работает его дочь Ирина, которая, как планирует Докучаев, должна продолжить управление его бизнесом. Не так давно у него появилось еще одно крупное направление – фармацевтическое. В интервью «Ведомостям» Докучаев рассказал, как строил и развивает свой бизнес. Например, поведал, как его «кинул» первый иностранный партнер – южно-африканский бур, получивший в наследство небольшой завод по переработке угля. Вспомнил, за что тогдашний председатель Комдрагмета Евгений Бычков назвал его сумасшедшим, пригрозив, что их обоих арестуют, и чем кончилось дело. И раскрыл тайну своей единственной иностранной инвестиции, о которой прежде никому не рассказывал.

– С чего вы начинали свой бизнес?

– После окончания института я начал работать по специальности – на строительстве, в том числе прорабом. Возглавлял горком комсомола, позже был переведен в Новосибирский обком партии. В 1990 г., когда я уже перебрался в Москву, было понятно, что дело идет к развалу Советского Союза и началу рыночной экономики, поэтому я решил найти сочетания бизнеса в России и в Европе. Что можно было экспортировать в то время? Первое, что искали европейцы, – это уголь из Кузбасса. Мы начали с поставок угля из Прокопьевска и Новокузнецка. Договорились с партнерами, что будем производить и продавать угольный концентрат. Концентрат поставляли в Бельгию, нашли там партнера – южно-африканского бура, получившего в наследство небольшой завод по переработке угля. От продажи концентрата мы получали около $15 млн прибыли в год, физические объемы назвать сейчас сложно, но это были эшелоны.

На вырученные деньги закупали за границей джинсы, рубашки, блузки, джемперы, плащи. Все продавали в Новосибирске. Очень был эффективный бизнес! Поэтому наш бельгийский партнер (у нас было СП 50% на 50%), получив хороший опыт работы с Россией, выкупил долю у одного из наших российских партнеров и собрал контрольный пакет. Затем пришел и сказал: «Я всех уже знаю, зачем мне нужен российский партнер? Я все буду делать сам». На этом мы закончили этот бизнес. Спустя 15 лет я встречался в Бельгии с одним банкиром, а он оказался знаком с тем нашим партнером. Он рассказал мне, что наш экс-партнер объяснил тогда, почему так сделал: была в то время опубликована книга одной европейской бизнесвумен, в ней говорилось, что нужно познакомиться с активным российским бизнесменом, установить контакты, найти поставщиков, а потом выкупить чью-нибудь долю и остальных партнеров кинуть. Он сделал все по этой книге. А мы продолжили в то время бизнес по поставке товаров народного потребления, но уже из Германии. Бизнес был успешным, но я понимал, что торговля – это не мое.

– Вы говорите «мы» – о ком идет речь?

– Это я и мои партнеры, которые были в то время, часть из них работает со мной и по сей день. Я не люблю говорить «я». «Я» – последняя буква в алфавите. Я отождествляю себя как собственника, но без команды ничего не получилось бы: одиночки никогда не выигрывают.

– Чем вы стали заниматься?

– В то время по решению Главалмаззолота был ликвидирован Новосибирский аффинажный завод. В советские времена этот завод перерабатывал практически 90% всего золота и серебра Союза. В Рязанской области строился завод цветных металлов, но он так и не был запущен, а новосибирский был уже ликвидирован. Ко мне обратился губернатор Новосибирской области Иван Индинок с предложение восстановить завод. На заработанные от торговли деньги мы восстановили это предприятие.

– Почему губернатор обратился именно к вам?

– Мы были знакомы еще с комсомола, много пересекались. Когда случайно встретились в Москве, я спросил, чем могу помочь области, тогда он и рассказал, что завод ликвидирован, металл перерабатывать некому.

– Сколько вложили в завод?

– Точно сказать не могу, но думаю – несколько миллионов долларов. Это было в 1992 г. Часть оборудования сохранилась, люди вернулись. Мы достаточно быстро получили лицензию: я пришел тогда к председателю Комдрагмета Евгению Бычкову со словами «Завод уже действует, нужна лицензия». Он удивился, сказал, что нет такого завода, что он ликвидирован, вызвал главного пробирера. Пробирер подтвердил ему, что Новосибирского аффинажного завода не существует. Тогда Бычков сказал: «Когда произведете первый слиток, тогда и приходите». Я вернулся на завод, мы сделали первый слиток из серебра, затем приехал обратно и выложил слиток на стол Бычкову. Он назвал меня сумасшедшим, сказал, что нас с ним арестуют, но вызвал человека, выписал лицензию. Завод начал работать. Здесь же была заложена основа Ланта-банка. В то время мы открывали счета в Мосбизнесбанке, срок проведения платежа был один месяц. Тогда я понял, что нужен банк. В 1992 г. мы купили банк, он был зарегистрирован в июне, а к августу уже имел большие долги от бывших владельцев – около 15 млн руб. Стоимость банка сложилась из суммы долгов и небольшой премии. Все старатели начали перерабатывать золото на Новосибирском аффинажном заводе, мы стали теснить на рынке другие аффинажные заводы, которые к тому моменту уже появились. Я стал замдиректора завода и его представителем в Москве. А банк занимался проведением платежей.

– Как выстраивались ваши взаимоотношения с властями?

– С властями были хорошие отношения: великолепные отношения были с Индинком, была действительно хорошая поддержка председателя Комдрагмета Бычкова. Это люди, которые действительно верили, что мы изменили ситуацию с аффинажем. Кадры во власти были другими, люди были профессиональными. Они видели, что мы делали реальное дело, а не занимались спекуляциями, – и поддерживали нас.

– А сейчас у вас какие отношения с властями?

– И сейчас тоже хорошие.

– Как вы оцениваете нынешнюю экономическую и политическую ситуацию в стране?

– Я очень рад, что на выборах победил Владимир Путин, и надеюсь, что он сформирует хорошую команду. Сейчас идет ее формирование, в ближайшее время она появится. Сейчас ее не хватает, должен быть в стране «жесткий кулак».

– Вернемся к бизнесу. Как развивался банк?

– Всех, кто был объединен в рамках Комдрагмета, мы пригласили обслуживаться в банк. Банк занимался проведением платежей, операциями с драгметаллами.

– Сколько вам удалось собрать в банке золотоперерабатывающих предприятий?

– Практически все предприятия обслуживались у нас, за исключением маленьких предприятий. Основные три в банке были Новосибирский, Красноярский и Приокский заводы цветных металлов. В 90-е гг. финансирование золотой отрасли происходило следующим образом: Комдрагмет авансировал сезон добычи следующего года в объеме 25% от добытого металла в прошлом году. Очень часто Комдрагмет задерживал эти платежи, старатели от этого страдали. Как раз здесь мы их подкредитовывали. В тот период, когда металл уже был сдан, а с ними не рассчитывались, мы выдавали им кредиты: было понимание, что возврат денег нам гарантирован, поскольку металл сдан. Мы стали своими достаточно быстро в этой отрасли. Потом Бычков сказал, что Комдрагмет не может больше авансировать предприятия через Новосибирский аффинажный завод, поскольку это частное предприятие. Было необходимо передать [его] в областную собственность. Я пришел к Индинку и попросил забрать завод, хотя в то время все шли к губернатору что-то приватизировать. Он решил, что это авантюра и что у предприятия много долгов. Я ему объяснил: предприятие прибыльное, долгов нет, идет авансирование, а у нас основным бизнесом становится банк, и мне выгодно, чтобы авансирование шло через аффинажный завод, счета которого находятся у меня в банке. В итоге завод был передан в областную собственность. А через год Комдрагмет попросил его передать в федеральную собственность, иначе не выдали бы квоты на переработку металлов. Сейчас уже обсуждается вопрос о приватизации завода.

– Вы планируете поучаствовать в приватизации?

– Нет. Изменилась структура нашего бизнеса. Тогда у нас не было собственной золотодобычи, для нас аффинажное предприятие было интересным: через него мы привлекали клиентов в банк, привлекали предприятия, занимавшиеся сбором электронного лома и прочего металла. Таких предприятий было более 200. Сейчас в аффинаже нет больших объемов: не такой прибыльный бизнес, чтобы им заниматься.

– Сколько сейчас на таком бизнесе зарабатывают?

– Предприятия зарабатывают 1–1,5% от стоимости металла, это небольшой доход. Но в то время это были приличные деньги. Не имеет смысла сейчас заниматься приватизацией, потому что есть три предприятия, которые успешно конкурируют между собой. Мы занимаемся золотодобычей и выбираем среди этих предприятий то, которое нам дает более высокое извлечение, более низкую цену. Это дает возможность лавировать.

– Как вы начали заниматься золотодобычей?

– Все старатели проходили через наш аффинажный завод. Мы проанализировали и пришли к выводу, что золотодобыча сильно не развита сегодня и находится в запущенном виде: последнее десятилетие отрасль особо не финансировалась. Я понял, что надо вкладываться в собственную геологоразведку и заниматься золотодобычей. Мне порекомендовали в качестве геолога Сергея Васильева (сейчас – гендиректор «Высочайшего». – «Ведомости»), я поставил перед ним задачу подобрать потенциальные участки, где бы мы могли заниматься золотодобычей. В 1998 г. мы нашли в Иркутской области месторождение Высочайший, там было 250–300 кг прогнозных запасов.

– Но ведь это месторождение было уже известно?

– Оно было известно. Его разведывали еще в дореволюционные времена, но в советские времена считали, что разрабатывать его нецелесообразно, поскольку потенциальное содержание золота этого месторождения – 2,5 г на тонну. Но Высочайший находился рядом с Сухим Логом, поэтому мы посчитали его потенциально интересным и начали финансировать геологоразведку. Постепенно утвердили запасы и построили пилотную фабрику с объемом переработки 100 000 т руды в год. Проверили технологию, откорректировали, затем построили следующую фабрику – уже на 1 млн т руды в год. А сейчас построили третью фабрику, совместно они перерабатывают 5 млн т руды в год. Компания «Высочайший» добывает 5,2 т золота в год, она перешагнула капитализацию в $1 млрд. Мы начинали с нуля, это была единственная компания, которая после развала СССР не приватизировала, а построила свои фабрики.

– Как оцениваете ситуацию на рынке золота сейчас?

– Ситуация интересная: началось официальное расследование по поводу манипулирования ценами на золото. Сейчас произошло снижение цен на золото, цена на золото поднималась уже до $1900 за тройскую унцию, в среднем цена держалась на уровне $1800–1700, а потом ее обвалили до $1580–1560. Сейчас цена снова растет. То же самое происходило в 1994–1995 гг., когда золото стоило $422 за тройскую унцию, а потом крупные корпорации резко обвалили цены до $250 за унцию. Тогда была создана ассоциация в США, которая занималась расследованием.

– У вас есть понимание, кто за этим стоит?

– Я думаю, что это крупнейшие мировые финансовые корпорации, которые прекрасно понимают, что у каждого дилера, работающего на рынке золота, есть стоп-лосс. Когда цена переходит нижнюю границу стоп-лосса, он обязан продать: это правило рынка. Финансовые корпорации проломили стоп-лоссы, обвалили цены и в это же время скупили золото. Потом цена на него вырастет, пойдут продажи на более высоких ценах. Игроки за этим стоят серьезные.

– Аналитики крупных агентств предупреждают о том, что после сильного роста цен на золото последует резкий спад. Критично ли это для «Высочайшего»?

– Это уже произошло, но для нас это не принципиально. Это болезненно, допустим, для Южной Африки. Там золотодобыча идет на глубине 3500 м: себестоимость добычи подходит к $900 за тройскую унцию. А у нас открытые месторождения, открытый карьер.

– Какая у вас себестоимость?

– Где-то в пределах $800 за унцию, поэтому для нас падение цены не принципиально. Если бы произошло дальнейшее снижение цен, то Южная Африка прекратила бы добычу золота. Сегодня разница между объемом производства и объемом потребления составляет минус 1,5 т, чувствуется недостаток на рынке. В существующей экономической ситуации я не вижу причин для падения цен на золото. Назовите мне другие инструменты, в которые сегодня можно безрисково вкладываться. Я не назову. Недвижимость в кризис дешевеет, на рынке акций спад. Куда вкладываться?

– Назовите прогнозную стоимость золота?

– Я думаю, в течение года-полутора цена на золото перевалит за $2000 за тройскую унцию. Когда-то я уже давал такой прогноз – кажется, в 1995 г., когда выступал на конференции в Канаде. Иностранцы нас называли сумасшедшими, потому что мы начали инвестировать в золотодобычу. Они говорили, что цена упала и выше $300 за унцию она не поднимется. Я им сказал: «Не забудьте прислать поздравления, когда цена перевалит за $500». Честно говоря, три компании прислали поздравления. И сейчас я думаю, что цена перешагнет рубеж: достаточно посмотреть динамику цен на нефтепродукты и на энергетику. Это не очень научно обоснованно, но если брать цену золота пропорционально, то она в этих условиях должна была бы подходить к $2000–2500 за унцию. Так что за год-полтора $2000 перешагнем. Абсолютно точно.

– Есть ли на рынке золота M&A активность сейчас?

– На рынке сейчас немного игроков. Последнюю сделку вы видели: покупка структурами Сулеймана Керимова и его соратниками «Полюс золота». Есть еще пять-шесть игроков, которые представляют интерес для слияний. Мы видим ряд потенциальных игроков, с которыми мы бы могли произвести сделки по слиянию.

– Можете их назвать?

– Они известны на рынке. Берите первую десятку компаний.

– Вы ведете сейчас переговоры о слиянии?

– Да, такие переговоры ведутся и с рядом зарубежных компаний, и с рядом российских, но пока что это только переговоры, никакой конкретики нет.

– Нет. И переговоров таких не ведем.

– В чем заключается ваш интерес к слияниям?

– По добыче и по объему запасов «Высочайший» стал крупным игроком. Есть два пути: путь постепенного развития (по нему мы идем сейчас) и путь слияний с другими игроками. Недавно мы выиграли аукцион на месторождение Дражное в Якутии и видим его для себя как потенциально очень интересное.

– Какие там запасы?

– Прогнозные запасы порядка 300 т золота, но их нужно еще подтверждать. Летний сезон геологоразведки этого года нам покажет, перспективное это месторождение или нет. Но регион очень интересный.

– Есть планы по участию «Высочайшего» в конкурсах на новые месторождения?

– Мы присматриваем сейчас для себя регионы, где есть перспективные месторождения. Поэтому да, будем участвовать.

– Какие это регионы?

– Иркутская область, Читинская область, Красноярский край, Дальний Восток, Якутия остается интересным регионом. Если во всех этих регионах будут выставляться месторождения, которые мы видим как потенциально интересные, мы будем участвовать в конкурсах. Мы идем мелкими шагами: участвуем в конкурсах, что-то выигрываем, ведем геологоразведку.

– Вы планируете привлекать инвестиции для финансирования геологоразведки?

– У нас достаточно собственных средств для геологоразведки. У компании положительные денежные потоки. Показатель EBITDA/маржа составляет где-то 51–52%. Если мы будем строить крупное предприятие, то да, будем привлекать средства. А в настоящее время предприятие работает практически без кредитов. По эффективности «Высочайший», я думаю, входит в тройку первых компаний сектора.

– Как вы начали ювелирный бизнес?

– До 1997 г. было разрешено продавать золото только Гохрану и ювелирным предприятиям. Мы стали искать, куда продавать золото. На рынке в то время лидером было предприятие «Русские самоцветы», оно и сейчас сохраняет лидирующие позиции. Это одно из старейших предприятий, оно было основано Николаем II, который увидел, что делает на рынке Карл Фаберже. Фактически он переманивал лучших специалистов с предприятий Фаберже. В прошлом году мы отметили 100 лет заводу. Наши изделия есть у Джорджа Буша-старшего, у Билла Клинтона: он покупал кольцо «Спаси и сохрани» в Германии, но кольцо почему-то мерил на мизинец, не знаю, кому он его выбирал. Пьер Карден купил около десяти наших изделий, в том числе очень красивый кувшин в виде петуха. К тому моменту, когда мы начали присматриваться к заводу, он был практически банкротом: долгов было на 15 млрд руб. в тех деньгах, и он не мог перекредитоваться. Мы тогда купили 38% акций у генерального директора, он продал долю с условием сохранения завода. Задолженность мы перекредитовали и начали работать. Позже свою долю мы довели до контрольной. Добываемое золото стали продавать «Русским самоцветам». Потом стали развивать ювелирное производство. Завод сделал 7 т столового серебра (в государственном наборе около 50 предметов) для всех резиденций премьер-министра и президента России. Потом сделали к 300-летию Санкт-Петербурга специальный знак, который Владимир Путин вручал всем главам государств, и броши для жен глав делегаций. Завод стал успешно развиваться.

– Сколько вам завод приносит прибыли ?

– Прибыли приносит не так много, потому что мы очень активно его развиваем – много строим. Оценить можно таким образом: у нас сегодня на заводе было построено и реконструировано около 100 000 кв. м недвижимости, из которых приблизительно 10 000 кв. м мы используем под ювелирный завод, все остальное – площадь под новые постройки: торговые комплексы, бизнес-центры. За восемь лет было инвестировано около $100 млн в реконструкцию и развитие объектов недвижимости на территории завода.

Мы построили торговый центр, мебельный центр. Это позволяет поддерживать ювелирное производство на плаву, потому что сегодня 80% производителей российских ювелирных изделий делают свои изделия в Гонконге, Таиланде, Турции – там, где дешевле. Но качество оставляет желать лучшего: когда к нам приносят на ремонт изделия, сделанные в Турции, то выясняется, что металл не отвечает заявленному качеству. Если это бриллианты, то их качество тоже не соответствует заявленным характеристикам. Получается, что так называемый «фальшак» практически заполонил рынок, это убивает российскую ювелирную промышленность. Когда мы открывали памятник Карлу Фаберже (единственный памятник ему в России), мы пригласили праправнучку Фаберже участвовать в открытии. Когда она приехала и прошлась по заводу, она за голову схватилась. По-моему, очень сожалела, что в 1990 г. семья продала право использования клейма Фаберже всего за $50 000. Они тогда не понимали, что сделали: думали, что марка умерла. Если бы у нас был этот бренд, он бы эффективно использовался. Сейчас под именем Фаберже продают сигареты, холодную эмаль, дешевую бижутерию. А Карл Фаберже делал изделия красивые и дорогие.

– Какова роль Ланта-банка в вашем бизнесе сейчас?

– Сейчас это финансовый инструмент холдинга. Был таким до 1998 г. Банк обеспечивал кредитование, обеспечивал все платежи, залоговые операции. В 1998 г., когда кризис произошел, к нам пришли клиенты уже из различных областей. Сейчас банк выполняет все операции, которые делает любой банк. Мы стали универсальным банком.

– Вы имеете в виду универсальным по делению клиентов на розничный и корпоративный сегменты или по отраслям корпоративных клиентов?

– Розницей мы особо не занимаемся, это не наш конек. В ближайшие два-три года кризиса мы в розницу не пойдем. Если у нас не будет перспективного зарубежного партнера.

– Многие банки, наоборот, стремятся в розничный сегмент, поскольку он более маржинальный...

– Он более маржинальный и более рисковый. Если сложится аналогичная ситуация, которая сложилась сейчас на Кипре, первыми пойдут забирать деньги из банков физические лица. Тем самым они просто разрушают банк, юрлица не настолько подвижны. Наш конек – это юрлица и инвестиционная деятельность. Здесь мы уверенно себя чувствуем и видим перспективы. В 1997 г. мы одними из первых получили лицензию на драгметаллы и начали их экспортировать и продавать на российском рынке. Сегодня мы в пятерке крупнейших банков по объему продаж золота, а если брать только коммерческие банки, то и вовсе первые. Мы продаем очень большие объемы: 27 т физического золота и 275 т серебра за прошлый год. До сих пор не понимаю, почему в России не отменили НДС на продажу золота физлицам. Люди бы вкладывались не в бумажки, а в реальный металл.

– Сейчас ЦБ предлагает механизм получения средств под залог физического золота – этот механизм интересен?

– Он интересен, но сейчас не так много желающих получать кредиты под залог золота.

– ВТБ был первым банком, который опробовал этот механизм...

– Возможно, это была пробная операция. Не так много желающих кредитоваться сейчас под залог золота. Те, кто добывает золото, металл продают, а кредиты берут под залог оборудования.

– Почему так происходит?

– Потому что им надо платить налоги. Предприятия платят налог уже по отгрузке металла на завод, не имеет смысла долго держать золото.

– Действительно ли была история, когда вы попросились к своему знакомому банкиру на стажировку кассиром?

– Это правда, но не кассиром, а операционистом. Андрей Бельянинов, который сейчас возглавляет российскую таможню, был предправления РЭА-банка. Я был в банковском деле абсолютный ноль, попросился к нему на практику, но он отказал, предложив несколько раз приехать за консультациями. Пообещал рассказать, что самое главное и необходимое. Я ему очень благодарен, он научил меня основам банковского дела.

– И что самое главное?

– Кадры.

– Где вы искали кадры?

– Нужно было сменить всю команду, которая не совсем честно работала в банке. Пришлось уволить практически всех, осталось всего восемь человек. Остальных стали набирать. У нас была такая схема набора: мы взяли 20 человек стажеров из числа выпускающихся студентов. Когда они окончили университет, 10 остались работать у нас в банке. Многие из них потом выросли до зампредов и предправления.

– Но 10 человек для банка – это же очень мало?

– Это были свежие люди, со свежими мозгами, которые не были зашорены советскими структурами. Нагрузка в банке была тяжелой для всех. Отработал первые три-четыре месяца – у меня, у бывшего спортсмена, впервые подскочило давление. Больше такого никогда не повторялось. В банке было нужно отвечать за большие деньги, и не только за свои, но и за деньги клиентов.

– В 2011 г. была история, связанная с вашим банком, когда фирмы-однодневки открывали счета и преступным путем возмещали НДС.

– Не было у нас такого случая. Были статьи на эту тему в СМИ, из всех фирм, что там назывались, у нас были одна или две. Но они не осуществляли никаких расходных операций. С газетой «МК» мы судились, но дело закончилось мировым соглашением, было опубликовано опровержение. Фирмы, которые к нам приходят и пытаются заниматься транзитом, мы вышибаем из банка, закрываем таким фирмам счета. В этом плане у нас тройной контроль. Но я не понимаю, почему это не хотят контролировать правоохранительные органы. Если надо было бы убить фирмы-однодневки, я бы их убил за один месяц. Необходимо выработать четкий критерий, по которому дать банкам право блокировать и закрывать счета. Дать команду налоговым инспекциям публиковать отчетность предприятий, сделать открытым доступ в интернете к этим отчетностям – вот тогда можно спрашивать с банка. А на сегодняшний день мы делаем запрос в налоговую, а она не обязана нам отвечать. Мы посылаем наших людей проверять, находится ли фирма по указанному адресу и не переодели ли бомжа в гендиректора. Такие фирмы не являются нашим бизнесом, поскольку банк – структура холдинга. Потеря авторитета банка – это потеря авторитета холдинга и моего личного авторитета. Транзит и обнал не наш бизнес.

– Топ-менеджеры вашего банка упоминали среди ваших активов Sanofi, поясните, что они имели в виду?

– Да, у меня 45% в Sanofi-Aventis Vostok.

– А в головной Sanofi?

– Нет, в головной доли нет. Sanofi – одна из крупнейших фармацевтических компаний мира.

– В 2010 г. соотношение долей в Sanofi-Aventis Vostok было 50, 26 и 24%. Кому принадлежали 26%?

– Да, там 26% принадлежало одной компании, которая была, по сути, моей. Просто мы это не афишировали. В сумме у меня было 50%.

– В СПАРК перечисляются компании, которые вам якобы принадлежат: «Фармэко»...

– В «Фармэко» у меня всего 12%.

– А остальное у кого?

– Не могу говорить за других. Не знаю, кому принадлежат доли, давайте скажем так.

– «Медфармтехнология»?

– Да, там группа физических лиц, которые работают в фармацевтической отрасли.

– А сколько у вас в «Фармполисе»?

– Дайте вспомнить... Мне кажется, около 15%, не скажу точно сколько. Эта структура – как управляющая компания.

– Вам принадлежит что-либо еще в фармацевтическом бизнесе?

– Нет.

– Расскажите про проект «Фармполис»: как он продвигается?

– Я начну с того, как попал в фармацевтику. В свое время было поручение Владимира Владимировича [Путина] построить инсулиновый завод, на рынке ползли слухи о том, что в период предвыборной кампании производители инсулина повысят цены. И если государство не профинансирует закупку инсулина, то 3 млн человек выйдут протестовать на улицу. Путин дал команду построить завод. До этого было несколько попыток – и все неудачные.

– Была ли часть финансирования со стороны государства?

– Нет, финансирование было только частным. Я направил письма основным производителям инсулина, в том числе Sanofi. Отреагировала только польская компания «Биотон С. А.». Я встретился с владельцем компании Ричардом Краузе, мы поговорили 30 минут и ударили по рукам. В то время он был в Польше бизнесменом номером один. Завод построили достаточно быстро. Но потом у Краузе стали возникать сложности в Польше, на него заводили уголовные дела: схема в целом хорошо известная и распространенная. Тогда же и появилась Sanofi-Aventis с просьбой выйти на российский рынок. Активно подключался Николя Саркози, его брат Франсуа Саркози, с которым мы очень плотно дружили и сотрудничали. Они сделали предложение Краузе продать его долю, у него ситуация была не очень хорошая, ему нужен был кэш – и он продал свою долю.

– В чем был интерес Sanofi?

– Как решить эту проблему?

– Сейчас этим занимается правительство, готовится постановление. Планируется, что если на российском рынке есть два производителя, выпускающих продукцию соответствующего качества, то в этом случае западные производители не будут допускаться на рынок. Таким образом государство подтолкнет западных инвесторов приходить производить фармацевтические товары здесь, а не только поставлять из-за границы. Мы долго боролись с монополией импорта. В том числе мне говорили, что никто не даст сломать эту монополию и построить инсулиновый завод. Именно поэтому была очень серьезная поддержка администрации президента. Раздавались звонки – с очень высокого уровня, нас предупреждали, что в связи с плохими политическими отношениями с Польшей есть предложение зарубить проект. Но этому большому человеку сказали, что, прежде чем начинать строительство завода, было получено одобрение от президента, премьер-министра, представителя президента в федеральном округе. Человек извинился.

– Если постановление о госзакупках будет реализовано, оцените, сколько вы сможете от этого выиграть.

– Я считаю, что мы получим 60–70% рынка.

– Сколько вам это даст в денежном выражении?

– Трудно сейчас сказать.

– Как распределяются доли на рынке сейчас?

– У нас около 40%. Еще 8–10% у других российских производителей. Остальное – доля импортеров. Делать какие-то заградительные барьеры просто необходимо.

– Вы участвуете в переговорах с властями по этому вопросу?

– Есть союз зарубежных производителей в России. Они активно ведут переговоры. Мы тоже очень много этим занимались. Была принята программа: до 2020 г. в России должно производиться 50% необходимой фармацевтики и медицинской техники. Мы сыграли немаленькую в этом роль: в процессе строительства завода мы изучали ситуацию и в адрес правительства, администрации президента писали много записок. Мы говорили о том, что снижать долю импорта необходимо для национальной безопасности. То, что это в итоге было принято к сведению, – очень хорошо. В ближайшие три-пять лет рынок импорта сократится: производители будут приходить на территорию России и производить здесь. А сейчас мне звонит мой приятель, заместитель гендиректора одной из крупнейших российских компаний, и говорит о том, что не может в аптеке получить инсулин Sanofi. Что-то неправильно идет в нашем царстве. Когда мы начали работать с Sanofi, я побывал на их предприятии во Франкфурте и увидел, что оно находится в технопарке, рядом с другими крупнейшими производителями. С нашей стороны была подготовлена записка для генерального директора «Ростехнологий» Сергея Чемезова о том, что необходимо заниматься строительством технопарков в России. Я уверен, эта записка была передана выше. После нее было заявлено о необходимости строительства фармкластеров, хотя в нашей записке мы называли это фармсити. Один из таких фармкластеров было определено сделать в Волоколамске, под него было выделено 60 га земли. Сейчас определена рабочая группа в московском правительстве, ведутся переговоры с 15 крупнейшими компаниями мира о строительстве предприятий.

– В какой стадии проект?

– Чтобы мы могли сказать, что мы уже завтра выходим на строительство, – такого нет. Должны советы директоров западных компаний публично объявить о том, что они выходят на наш рынок. Объявить заранее, с кем мы ведем переговоры, мы не можем – это все публичные компании.

– В чем интерес этих компаний?

– Если будет постановление правительства, а его драфт видели уже все зарубежные компании, то для западного экспортера важно быть российским производителем, иначе он выпадает из системы. Для нас это действительно национальная безопасность. Останови импорт – и люди начнут умирать. Люди и сейчас-то не могут найти нужные лекарства в аптеке.

– Вы финансируете научные разработки?

– Sanofi очень много вкладывает в научные разработки. Мы, как банк, нет. Я не считаю, что сейчас нужно самому заниматься этим. Хотя один проект мы ведем, возможно, даже получим интересные результаты. Но это небольшое финансирование. Я считаю, что нам надо привести в Россию критическую массу компаний, чтобы не было как с машинами: сколько «Жигули» ни делай, все равно «Жигули» получаются. С нового уровня наши ученые смогут что-то делать: достаточного финансирования данной отрасли не было много лет, мы сильно отстали.

– Какой бизнес вы считаете для себя приоритетным?

– Золотодобывающий, ювелирный. Наверное, золотодобыча – это первый большой проект, который удалось сделать в жизни. А ювелирный бизнес просто очень красивый. Очень приятно приезжать в Лондон, заходить в антикварный магазин и видеть там вещи, которые мы делали 10 лет назад. Их продают как изделия Фаберже. Уже приятно.

– В каком из ваших бизнесов вы участвуете в оперативном управлении, а в каком как инвестор?

– В «Высочайшем» участвую, в ювелирном бизнесе, в банке являюсь председателем правления, еще в небольшой девелоперской компании в Новосибирске.

– Почему у вас нет большого бизнеса за пределами России?

– У нас в стране огромные неосвоенные объемы и множество возможностей. Я не вижу для себя перспектив развивать бизнес за рубежом.

– У вас есть небольшой непрофильный бизнес, которым вы занимаетесь?

– Честно говоря, есть небольшой отель в Испании: мне просто интересно его развивать. Да и места очень красивые.