Банк решений: Магазин для продавцов

Человек как процент от выручки

В октябре 2012 г. розничная сеть «Магнит» объявила, что, возможно, стала крупнейшим частным работодателем России: на тот момент число ее сотрудников превысило 165 000 человек. Больше работников только у компаний с государственным участием: РЖД, «Газпрома», «Почты России», Сбербанка, МРСК и «Роснефти», подсчитал ритейлер. По числу магазинов (более 6800 на конец 2012 г.) «Магнит» – крупнейшая розничная сеть в России, по выручке (448,66 млрд руб.) он второй после X5 Retail Group.

Содержание такой армии кассиров, продавцов, грузчиков и бухгалтеров дорого обходится розничной сети. Оплата труда – главная статья расходов розничной компании. На зарплаты сотрудников в прошлом году «Магнит» потратил 35,62 млрд руб. – 45% от всего объема общехозяйственных и административных расходов (общий объем – 79,2 млрд руб.) и 7,94% от выручки. Еще 10,2 млрд руб. компания заплатила в виде налогов, связанных с оплатой труда, говорится в ее отчете. На аренду помещений и коммунальные платежи ритейлер потратил вдвое меньше, чем на персонал, – 16 млрд руб. Сколько сотрудников у компании сейчас и как ей удается набирать персонал для открытия ежегодно больше 100 магазинов, в «Магните» не рассказывают.

У главного конкурента, X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель»), работает в полтора раза меньше сотрудников, чем у «Магнита», – 109 000 человек на конец 2012 г. При этом расходы на зарплаты у Х5, работающей преимущественно в Центральной России, выше – 8,2% от выручки, или $1298,5 млн (около 39 млрд руб.), говорится в отчете группы. Кроме того, компания активно использует персонал сторонних организаций. Число сотрудников аутсорсинговых фирм в розничном звене и логистике в 2012 г. составляло в среднем 28% от численности штатного персонала этих подразделений.

В офисе работает 6,8% сотрудников Х5, в логистике – 15,1%. Остальные – это сотрудники супер- и гипермаркетов. Старший персонал магазинов и офисные сотрудники X5 имеют право на дополнительную медицинскую страховку – их компания выдала 5300 за прошлый год.

Политика управления человеческими ресурсами в X5 строится на принципах справедливости, уважения и равных возможностей для всех сотрудников, подчеркивает Х5. И как пример приводит гендерную структуру коллектива: женщины составляют 72% от общего числа сотрудников ритейлера. При этом на позициях менеджеров в компании всего 24% женщин.

В 2012 г. Х5 провела реформу в подразделении, управляющем персоналом, передав значительную часть функций от центрального офиса региональным подразделениям. Центральный офис оставил за собой стандартизирование процесса найма сотрудников в соответствии со спецификой форматов. Управление набором персонала, контролем рекламной активности в HR-сфере и созданием пула кандидатов на должности в магазинах перешло региональным HR-офисам X5.

Кроме того, X5 меняет систему оплаты труда и мотивации персонала, рассказывал в конце прошлого года Киран Балф, финансовый директор X5 на тот момент. Часть зарплаты сотрудников X5 – до 25% дохода в зависимости от позиции – привязана к результатам работы, говорил он. Для линейного персонала такими результатами являются, например, качество выкладки, объем товарных потерь, продажи магазинов и т. д.

Французский секрет

Auchan, третьему по выручке ритейлеру в России, удалось добиться высоких по меркам российской розницы результатов по борьбе с текучестью кадров: 33% персонала гипермаркетов «Ашан» работает в компании более трех лет. Еще 29,4% – более года и примерно 37,5% штата – до года, рассказывает представитель «Ашан Россия» Мария Курносова. «Приток новых сотрудников очень высокий», – признается Курносова и связывает это с интенсивным развитием сети и открытием новых магазинов. По состоянию на январь 2013 г. в сети работало 29 251 сотрудник, из них около 5% – в сервисных службах, 3% – в логистике и остальные – непосредственно в магазине. В январе 2012 г. у ритейлера работало 25 048 человек. Получается, за год их число увеличилось на 16,7%.

«Текучесть у руководящего состава и у линейного персонала различается. Одна из самых высоких – в ночных бригадах из-за довольно тяжелого графика работы. Меньше всего текучесть у людей, проработавших в компании более трех лет, это самые стабильные сотрудники», – рассказывает Курносова. Главное ноу-хау французского ритейлера, которое, по ее мнению, помогает мотивировать работников «Ашана» на долгосрочную работу, – это стабильность компании. «За все время присутствия «Ашана» в России у нас не было ни одного сокращения сотрудников», – говорит Курносова и добавляет: мотивировать персонал всех уровней помогает система вознаграждения, которая помимо заработной платы и индивидуальных премий предусматривает премии за достижение коллективного результата. Кроме того, с 2009 г. в российском офисе «Ашана» работает программа акционирования. Сотрудники могут часть своей премии вкладывать в акции люксембургской Valauchan Rus (владеет долей в «Ашан Россия»), рыночная цена которых ежегодно объявляется независимым оценщиком. Люди стали гораздо избирательнее в поисках работы, чаще обращают внимание на условия труда, соцпакет, говорит Курносова. Возможность обучения становится немаловажным фактором в выборе работы. У «Ашана» в России два учебных центра, в которых ежегодно проходит более 700 000 часов тренингов. Для сравнения: Х5 провела в 2012 г. для своих 109 000 сотрудников 84 000 человеко-дней тренингов, говорится в отчете X5. Можно предположить, что это эквивалентно 672 000 часов.

Подбором линейного персонала каждый гипермаркет «Ашана» занимается самостоятельно, в каждом магазине есть свой рекрутер и отдел по обучению персонала. «Для поиска мы используем свой интернет-сайт, еженедельно даем объявления в газетах, во всех наших магазинах есть стойки рекрутмента персонала», – рассказывает Курносова. Отдел рекрутмента центрального офиса занимается поиском менеджерского и руководящего состава, привлекая специализированные агентства в основном для поиска непрофильных специалистов, добавляет она. Во сколько ритейлеру обходится новый сотрудник, она не указывает. Дефицит персонала «Ашан» испытывает постоянно, особенно в регионах, утверждает Курносова. У большинства кандидатов там нет опыта работы в такой сложной системе, как гипермаркет, объясняет она, именно поэтому директора магазинов – люди, как правило, проработавшие в «Ашане» в других городах или других крупных компаниях.

По обувке нанимают

Трудности, сопоставимые с проблемами крупных ритейлеров, испытывают и относительно небольшие компании. «В 2012 г. в среднем набирали по 50 человек в месяц. В 2013 г. цифра увеличится вдвое, так как на этот год запланирован динамичный рост сети и открытие 60 магазинов. За кандидатов идет серьезная борьба с другими розничными сетями, а соискатели становятся избирательнее, чем это было в 2009–2011 гг.», – рассказывает гендиректор и основной владелец группы «Обувь России» (сети магазинов «Вестфалика», «Пешеход» и др.) Антон Титов. В компании сейчас работает около 1800 человек – на 30% больше, чем в начале 2012 г. В офисе – 13%, в логистике – 3% и 84% – в магазинах.

Искать работников «Обувь России» предпочитает в интернете – на специализированных сайтах о работе, городских сайтах с разделами о работе. Столь же эффективно работают объявления в печатных изданиях и бегущая строка по ТВ, рассказывает Титов. Предложения о вакансиях сеть формирует индивидуально под регион, при этом учитывает особенности региона и ожидания кандидатов. Наиболее острая ситуация с подбором персонала наблюдается в европейской части России и на Дальнем Востоке. Менее избирательны и более активны в поиске соискатели на Урале и в Сибири, говорит Титов.

В итоге привлечение одного кандидата обходится ритейлеру от 1500 руб. (для линейного персонала) до 25 000 руб. (когда для поиска руководящего персонала ритейлер прибегает к услугам специализированных агентств). «Если мы говорим о привлечении узких специалистов, то приоритетным источником поиска кандидатов являются сайты о работе, уже имеющаяся база резюме, также используем личные контакты и контакты коллег, т. е. работаем по рекомендациям специалистов», – добавляет Титов.

Ритейлер сам воспитывает управленческий персонал компании, говорит Титов и объясняет: поскольку обувь – это специфичный продукт, то для понимания трендов, специфики развития рынка, сезонности, изменения вкусов нужно проработать в отрасли не один год. Интересные задачи и интересная работа – главное, что мотивирует сотрудников «Обуви России» оставаться с компанией долго, считает Титов.

Из кассира в директора

«Реальная возможность карьерного роста – наш главный фактор мотивации кадров», – рассказывал в интервью «Ведомостям» президент группы компаний «Дикси» Илья Якубсон. «Дикси» – третий по выручке среди российских ритейлеров. В компании, управляющей около 1500 магазинов, сейчас работает больше 40 000 человек, из которых примерно 70% работает в магазинах, около 20% – в распределительных центрах и структурах логистики, около 10% – в офисах. За последний год количество сотрудников выросло почти на 25%, в то время как сеть – почти на треть, рассказывает Якубсон. Основная текучесть – среди линейного персонала, а больше всего движения среди тех, кто отработал менее шести месяцев, добавляет он.

«Компания развивается очень быстро, потребность в людях огромная, и если сегодня ты кассир, то через год можешь стать товароведом, еще через год – заместителем директора магазина», – объясняет он, как можно двигаться по карьерной лестнице, и приводит пример: «Наш директор по закупкам пришел в петербургский офис «Дикси» еще студентом, а теперь руководит работой с поставщиками компании номер три в национальном ритейле. Ну разве это не фантастика?! Есть сотрудник, который возглавляет крупнейший РЦ компании, а начинал работать рядовым грузчиком еще в середине 1990-х».

Один из высших приоритетов HR-политики «Дикси» – борьба с текучестью кадров. «С одной стороны, существует гибкая и прозрачная система финансовой мотивации. Разумный баланс между ожиданиями работника и компании, сквозная система, в основе которой декомпозиция целей, завязанная для большинства подразделений на продажи, позволяет чувствовать конкретный результат от работы, сохранять лояльность, – рассказывает Якубсон. – С другой – программа немонетарной мотивации, которая включает обучение, возможность профессионального и карьерного роста, активную корпоративную жизнь».

Для того чтобы набирать людей, «Дикси» использует все доступные способы – от услуг кадровых агентств до коммуникаций в магазинах – плакатов, баннеров. «Мы используем вахтовый метод на РЦ, мы привлекаем трудовых мигрантов на ряд позиций в магазины. Но кадровый голод тем не менее не ослабевает», – жалуется Якубсон. Проблема с работниками базовых уровней – магазинов и РЦ – острая везде, но в больших городах просто критическая. Только в Москве, по оценкам АКОРТ, около 60 000 вакансий в ритейле. Дефицит кадров ассоциация оценивает в 5–25% в зависимости от региона. «Ситуация осложняется от года к году. Ритейл на себе испытывает эффект демографической ямы. Естественно, на этом фоне растет конкуренция, особенно за линейного работника», – говорит он.

В прошлом году правительство даже решило пойти навстречу сетям и разрешило им брать в штат мигрантов. С 2007 г. иностранцам было запрещено работать в продовольственных магазинах, на рынках и в аптеках. В 2013 г. доля иностранных работников может достигать 25% от общей численности персонала. Впрочем, иностранцы в продовольственных магазинах работали и раньше, но их оформляли в аутсорсинговые компании, которые предоставляют сетям услуги по разгрузке товара и уборке помещений. Около четверти сотрудников магазинов – это, как правило, уборщики, грузчики, фасовщики – являются сотрудниками аутсорсинговых компаний, признавался представитель X5 Retail Михаил Сусов.